激勵(lì)機(jī)制：“癢”點(diǎn)在哪兒？

發(fā)布于：11-20

　　激勵(lì)機(jī)制：“癢”點(diǎn)在哪兒？

　　由于制度的差異性，相對(duì)于股份制商業(yè)銀行和外資銀行，農(nóng)信社激勵(lì)約束機(jī)制都普遍不盡科學(xué)健全，晉升機(jī)制老化以及考核機(jī)制不完善，不僅挫傷了員工的積極性，而且還嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀人才及有突出貢獻(xiàn)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　激勵(lì)方案單一化。首先是激勵(lì)考核指標(biāo)的制定，在任務(wù)分配上具有明顯的主觀性，造成事實(shí)上的攤派，使得領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間、單位和員工之間缺乏雙向的配合和積極性;其次是偏向物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)員工的其他需求重不夠重視。目前，農(nóng)信社采取的激勵(lì)措施主要為：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)—發(fā)放年終獎(jiǎng)金—提升職務(wù)。這樣往往使得很多員工成為了做業(yè)務(wù)、爭(zhēng)工分的機(jī)器，而缺少集體歸屬感;同時(shí)，很多的考核機(jī)制以及獎(jiǎng)懲注重結(jié)果，而忽略了過程，過于強(qiáng)調(diào)保密和模糊，缺乏透明公開性，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　在物質(zhì)激勵(lì)方面，“逆調(diào)節(jié)”機(jī)制明顯。由于很多考核機(jī)制的不盡科學(xué)規(guī)范，農(nóng)信社的薪酬設(shè)計(jì)仍然依賴于傳統(tǒng)的“職務(wù)級(jí)別工資制度”，這就導(dǎo)致了在激勵(lì)機(jī)制中忽略了同一級(jí)別不同崗位為團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)不同。獎(jiǎng)金的考核發(fā)放雖然也會(huì)考慮到員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，但是由于傳統(tǒng)銀行的局限性，業(yè)績(jī)的考核更多的是強(qiáng)調(diào)吸收存款的成績(jī)，而忽略了資金收益率、資產(chǎn)優(yōu)良率、產(chǎn)品營(yíng)銷率等方面的貢獻(xiàn)。這就會(huì)產(chǎn)生不用崗位之間的內(nèi)部埋怨以及積極差異性，一方面，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型人才，如存款，貸款和會(huì)計(jì)結(jié)算人才過多，致使人才閑置和浪費(fèi);另一方面，金融創(chuàng)新人才、市場(chǎng)開拓人才以及高級(jí)分析人才嚴(yán)重短缺，形成“短板效應(yīng)”，使農(nóng)信社新業(yè)務(wù)的開發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行和外資銀行。

　　干部晉升機(jī)制太傳統(tǒng)。同樣是傳統(tǒng)制度遺留下來的問題，農(nóng)信社在干部的選拔任用上還是未能完全破除論資排輩、平衡照顧的思想障礙，干部能上不能下，看似職業(yè)晉升有階梯，但很多是靠工齡，這就使得許多員工缺乏責(zé)任心和危機(jī)感。同時(shí)，長(zhǎng)期處于這種松弛狀態(tài)，會(huì)使得員工對(duì)自己的奮斗方向感到迷茫，影響工作積極性的發(fā)揮，難免感到前途渺茫，讀了十幾年的書，來到農(nóng)信社，只是為了求一“位”，謀一“職”。

　　考核制度不完善。在業(yè)績(jī)考核方面并沒有充分把機(jī)構(gòu)區(qū)域和地域等因素考慮進(jìn)去，由于歷史、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡等原因造成我們農(nóng)信社內(nèi)部各個(gè)分社存在較大差異，分配距離被拉開后，形成人為的不公平。處在任務(wù)較重機(jī)構(gòu)的員工，積極性或許會(huì)受到極大的挫傷。

　　可以說，目前農(nóng)信社在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于相當(dāng)被動(dòng)的局面，甚至成為一些股份制商業(yè)銀行的“人才培訓(xùn)基地”。那么，農(nóng)信社應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢?方法有四：

　　建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)制度。一是把考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤落實(shí)到位，獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔。只有做到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，才能真正激發(fā)員工的積極性，而不是象征性的處罰，使考核機(jī)制多流于形式。二是加大業(yè)績(jī)與收入分配的掛鉤力度。結(jié)合績(jī)效評(píng)估方法，合理確定基本工資、績(jī)效工資、福利方案，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，從聯(lián)社到部門，然后再具體到與每個(gè)員工個(gè)體實(shí)績(jī)掛鉤，以達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置與使用目的。

　　摒棄單一的激勵(lì)手段，采取多元化激勵(lì)機(jī)制。做到物質(zhì)刺激和精神鼓勵(lì)相結(jié)合，正面獎(jiǎng)勵(lì)和負(fù)面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻(xiàn)不講報(bào)酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。誠然，獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)固然有一定的激勵(lì)作用，但是對(duì)于很多默默默堅(jiān)守在那份枯燥的三寸柜臺(tái)的一線員工來說，他們更多需要的是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感，需要一種精神上的肯定和激勵(lì)。有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)?shù)膸拙淇隙ê凸膭?lì)的話語，就能帶給員工莫大的心理安慰和工作動(dòng)力，這個(gè)往往是物質(zhì)刺激不能代替的。農(nóng)信社要采取物質(zhì)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)以及榮譽(yù)激勵(lì)等多管齊下，滿足不同人才的需求。同時(shí)合理構(gòu)造員工底薪、年終獎(jiǎng)勵(lì)、員工補(bǔ)貼以及保險(xiǎn)福利等五險(xiǎn)一金在年薪總收入中的比重結(jié)構(gòu)，加大與績(jī)效考評(píng)掛鉤的激勵(lì)收入份額，構(gòu)建一個(gè)全體員工參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵(lì)機(jī)制。

　　建立公開、公平、公正的用人機(jī)制。針對(duì)目前農(nóng)信社用人制度老化的問題，要充分激發(fā)員工的工作潛能，使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮到最大的效用，還必須改革用人制度，建立一個(gè)公開、公平、公正、擇優(yōu)的用人機(jī)制。要想在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中吸引人才，就必須采取更加靈活的用人策略，凝聚人心，要以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均。要打破干部任用終身制，全面實(shí)行員工崗位“競(jìng)聘制”，對(duì)人事管理進(jìn)行根本性的改革，建立員工正常晉級(jí)機(jī)制，改變?cè)瓉硇姓盗凶摺蔼?dú)木橋”的單一晉升方式，徹底淡化官本位意識(shí)，強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制，以留住人才、用好人才和吸引更優(yōu)秀的人才來融入到信合這個(gè)大家庭中。

　　提供更好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。為優(yōu)秀的員工提供更多的培訓(xùn)平臺(tái)，又要提高培訓(xùn)的質(zhì)量，而不是流于形式。把業(yè)務(wù)培訓(xùn)與用人機(jī)制結(jié)合起來，加強(qiáng)培訓(xùn)后的考核，作為員工晉升的考核標(biāo)準(zhǔn)，使學(xué)習(xí)培訓(xùn)成為一種有效的激勵(lì)因素，讓全員工對(duì)培訓(xùn)奮發(fā)出“我能不能參加”的斗志，而不是“我要不要參加”的遷就。

　　人才是銀行最寶貴、最具有決定意義的財(cái)富。沒有一直高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，銀行想在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中求得生存和發(fā)展是不可能的。所以如何通過建立一套科學(xué)健全的激勵(lì)機(jī)制，借此留住人才，同時(shí)吸引更多的人才加入到農(nóng)信社這個(gè)大家庭中，并使其發(fā)揮最大潛能，將是農(nóng)信社接下來進(jìn)行制度改革所必須面對(duì)的問題。