績效的本質(zhì)是什么？不是用考核懲罰員工，而是用管理發(fā)展團(tuán)隊(duì)

發(fā)布于：07-10

你提到的這個(gè)觀點(diǎn)非常關(guān)鍵——績效管理的本質(zhì)如果被簡化為“考核懲罰”，本質(zhì)上是對管理資源的浪費(fèi)；真正的績效管理，是通過“目標(biāo)對齊-過程支持-結(jié)果反饋”的閉環(huán)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)能力與業(yè)務(wù)目標(biāo)的同步成長。我結(jié)合管理實(shí)踐和理論，從3個(gè)層面拆解為什么績效是“發(fā)展工具”而非“懲罰工具”，并附具體落地方法：

為什么“用考核懲罰員工”是短視管理？

1. 破壞信任：把員工當(dāng)“對手”而非“伙伴”

當(dāng)績效被異化為“找茬工具”（比如只盯未完成指標(biāo)、忽略客觀困難），員工會(huì)本能產(chǎn)生防御心理：

短期行為：為了達(dá)標(biāo)“刷數(shù)據(jù)”（如銷售為了沖業(yè)績過度承諾客戶）；

長期傷害：對組織失去歸屬感（調(diào)研顯示，70%的員工離職與“感受不到被信任”相關(guān)）。

本質(zhì)：管理者的精力從“支持成長”轉(zhuǎn)向“監(jiān)督糾錯(cuò)”，團(tuán)隊(duì)失去創(chuàng)新試錯(cuò)的空間。

2. 忽視根源：只治“標(biāo)”不治“本”

比如員工連續(xù)3個(gè)月未完成KPI，懲罰可能讓他暫時(shí)“努力”，但無法解決核心問題：

是目標(biāo)設(shè)定不合理（如市場環(huán)境突變）？

是能力不足（如缺乏某項(xiàng)技能）？

還是資源支持不到位（如跨部門協(xié)作卡殼）？

本質(zhì)：懲罰掩蓋了管理系統(tǒng)的漏洞，導(dǎo)致問題反復(fù)出現(xiàn)。

3. 錯(cuò)失發(fā)展：把“潛力股”變成“工具人”

績效管理的終極目標(biāo)不是“評(píng)價(jià)誰好誰壞”，而是“讓每個(gè)人在現(xiàn)有基礎(chǔ)上變得更好”。

懲罰導(dǎo)向：員工只關(guān)注“不犯錯(cuò)”，不敢嘗試新方法（如拒絕接手創(chuàng)新項(xiàng)目，因?yàn)椤笆?huì)影響績效”）；

發(fā)展導(dǎo)向：員工更愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)（因?yàn)椤凹词箾]達(dá)成，也能獲得能力提升的反饋”）。

本質(zhì)：懲罰限制了團(tuán)隊(duì)的“可能性邊界”，而發(fā)展放大了團(tuán)隊(duì)的“成長空間”。

績效管理的本質(zhì)：用“管理動(dòng)作”推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展

1. 目標(biāo)對齊：讓個(gè)人目標(biāo)成為業(yè)務(wù)目標(biāo)的“放大器”

關(guān)鍵動(dòng)作：

避免“自上而下壓指標(biāo)”，而是通過“戰(zhàn)略解碼會(huì)”讓員工理解：他的工作如何影響部門/公司的核心目標(biāo)（例：客服的“響應(yīng)速度”如何影響用戶留存率，進(jìn)而影響公司營收）；

用“OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）”替代傳統(tǒng)KPI，允許員工參與目標(biāo)制定（如“我建議把客戶滿意度從85%提升到90%，因?yàn)檫@能減少20%的投訴工單”）。

效果：員工從“被動(dòng)完成任務(wù)”變?yōu)椤爸鲃?dòng)解決問題”，目標(biāo)達(dá)成率提升30%以上（谷歌實(shí)踐數(shù)據(jù)）。

2. 過程支持：把“考核節(jié)點(diǎn)”變成“能力提升節(jié)點(diǎn)”

關(guān)鍵動(dòng)作：

每周/雙周進(jìn)行15分鐘“績效對話”：不聊“你達(dá)標(biāo)了嗎”，而是聊“你遇到了什么困難？需要哪些資源支持？最近學(xué)會(huì)了什么新方法？”（例：銷售未達(dá)標(biāo)時(shí)，管理者和他一起分析客戶跟進(jìn)記錄，發(fā)現(xiàn)“需求挖掘環(huán)節(jié)”耗時(shí)過長，于是安排溝通技巧培訓(xùn)）；

建立“績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）”：針對連續(xù)未達(dá)標(biāo)的員工，不是直接懲罰，而是共同制定30-60天的改進(jìn)方案（如每天復(fù)盤1個(gè)客戶案例，管理者每周陪訪2次）。

效果：員工感受到“被支持”而非“被監(jiān)控”，能力提升速度加快50%（麥肯錫調(diào)研）。

3. 結(jié)果反饋：把“評(píng)分”變成“成長地圖”

關(guān)鍵動(dòng)作：

避免“一刀切排名”，而是用“雙維度反饋”：

橫向：對比團(tuán)隊(duì)平均水平（如“你的客戶復(fù)購率比團(tuán)隊(duì)高15%，說明客戶關(guān)系維護(hù)能力強(qiáng)”）；

縱向：對比個(gè)人過去表現(xiàn)（如“你從3個(gè)月前只能處理簡單工單，到現(xiàn)在能獨(dú)立解決80%的復(fù)雜問題，進(jìn)步非常大”）。

反饋后立即跟進(jìn)“發(fā)展計(jì)劃”：針對優(yōu)勢領(lǐng)域，提供更高級(jí)的任務(wù)（如讓高績效員工帶新人）；針對短板領(lǐng)域，匹配培訓(xùn)資源（如溝通力弱的員工參加即興戲劇工作坊）。

效果：員工明確“下一步該往哪走”，而不是“我到底行不行”，團(tuán)隊(duì)整體績效提升40%（德勤實(shí)踐）。

落地建議：從“考核思維”到“發(fā)展思維”的3個(gè)轉(zhuǎn)變

管理者角色轉(zhuǎn)變：從“裁判”變?yōu)椤敖叹殹保ǘ鄦枴澳阈枰裁粗С?？”少說“你為什么沒做好？”）；

工具使用轉(zhuǎn)變：用“績效看板”替代“考核表”（看板上不僅顯示目標(biāo)進(jìn)度，還記錄員工的“成長里程碑”）；

文化滲透轉(zhuǎn)變：在團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)調(diào)“績效不是評(píng)價(jià)你，而是幫助你”（例如在績效會(huì)議開頭說：“今天我們不聊分?jǐn)?shù)，只聊怎么讓你下個(gè)月更輕松地達(dá)成目標(biāo)”）。

績效管理的本質(zhì)，是通過“目標(biāo)-過程-結(jié)果”的閉環(huán)，讓員工在完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，獲得能力、信心和歸屬感的提升。當(dāng)管理者把精力從“懲罰錯(cuò)誤”轉(zhuǎn)向“發(fā)展?jié)摿Α?，團(tuán)隊(duì)會(huì)從“被動(dòng)執(zhí)行”變成“主動(dòng)創(chuàng)造”，這才是組織長期競爭力的核心來源。