關(guān)于績效考核的笑話

發(fā)布于：11-13

　　關(guān)于績效考核的笑話

　　有一個(gè)流傳甚廣的績效考核的笑話，話說某企業(yè)召開季度績效考核會議，經(jīng)理們你一言我一語地在分析績效不良原因。營銷部經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。研發(fā)部經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？財(cái)務(wù)部經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。 采購部經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升。這時(shí)，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，怪不得業(yè)績不好，原來如此！人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了......

　　諸位千萬別當(dāng)成是一則笑話，同樣的故事在不同的企業(yè)每天在不斷地上演。每次制訂目標(biāo)時(shí)，猶如主婦菜市買菜，討價(jià)還價(jià)僵持不下，往往到了評估時(shí)才確定目標(biāo)；每次到了評估績效結(jié)果時(shí)，更是矛盾、沖突、不平的爆發(fā)高峰時(shí)期，人人都認(rèn)為自己做的不錯(cuò)，個(gè)個(gè)都認(rèn)為績效不佳是“俄羅斯的礦山”的原因，即使績效嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)者，也會感嘆一聲“沒有功勞也有苦勞啊，何必趕盡殺絕呢，給一條生路吧”；每次績效評估后發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，整個(gè)一幅幾家歡喜多家愁的畫面，這還算好的，說明有觸動，最糟糕的是一潭死水平靜如鏡，沒有任何感覺。

　　為什么會這樣呢？不搞績效時(shí)不分你我齊努力，搞了績效時(shí)針鋒相對分毫爭。弄到如此田地，績效就成了雞肋，棄之可惜，食之無味。唉，都是績效惹的禍。人力資源經(jīng)理不由一聲嘆息，郁郁而去。

　　難道推行績效管理錯(cuò)了嗎？難道企業(yè)不應(yīng)該實(shí)施績效管理了嗎？這還真不好回答，得具體問題具體分析。

　　績效是什么呢？外資企業(yè)、咨詢公司稱“績效管理”，多數(shù)本土企業(yè)稱“績效考核”，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為“績效管理”先進(jìn)于“績效考核”。糾纏于咬文嚼字是沒有意義的，得看內(nèi)涵是什么（這年頭掛羊頭賣狗肉的太多了）。公認(rèn)的績效管理應(yīng)該包括四個(gè)環(huán)節(jié)：設(shè)定績效目標(biāo)、過程指導(dǎo)反饋、績效結(jié)果評估、激勵(lì)與發(fā)展，這四個(gè)環(huán)節(jié)形了績效管理的循環(huán)，且每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求上下級“共同參與”。這是理想的績效管理的定義，理論設(shè)計(jì)的很完美，無懈可擊。要避免績效管理“棄之可惜，食之無味”的尷尬局面，須從以下四個(gè)方面著手解決：

　　一、始終貫徹“共同參與”

　　“共同參與”在績效管理是關(guān)鍵一著。共同參與的意思是相互承諾，績效目標(biāo)也稱之為績效協(xié)議，所謂的協(xié)議就是大家達(dá)成了一致并在主觀上愿意去履行它、實(shí)踐它、達(dá)成它。因此，制訂績效目標(biāo)，既要從上而下又要從下而上，績效目標(biāo)不能搞攤派僅由上司說了算（偏偏多數(shù)企業(yè)只由上司說了算），制訂目標(biāo)過程中沒有與員工互動，令到員工對目標(biāo)產(chǎn)生消極情緒。對目標(biāo)缺乏認(rèn)同感甚至是抵觸情緒，使員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中更多的是找理由而不是找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。故事中的經(jīng)理們之所以要去考核“俄羅斯的礦山”，是由于經(jīng)理們并沒有認(rèn)同績效目標(biāo)、沒有理解到績效目標(biāo)與公司業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)、沒有將之視為“協(xié)議”。同理，績效結(jié)果評估，也既要員工自評又要上司評估，上司不能變成裁判（偏偏多數(shù)企業(yè)的上司只做裁判而且是沒有任何解釋的鐵面裁判）。故事中的人力資源經(jīng)理犯了一個(gè)低級且嚴(yán)重的錯(cuò)誤：績效評估的主角就是當(dāng)事人及其上司，人力資源經(jīng)理沒有資格去作裁判?？冃гu估的價(jià)值是什么？評估是為了帶來行動。沒有產(chǎn)生積極行動的評估是無效的評估。而要激發(fā)員工的積極行動，鐵面裁判估計(jì)是做不到的。無論多么量化的指標(biāo)，只要是人去評估都有主觀性的，而要最大限度的消除這種主觀性，只有上下級一起來評估，并且對彼此的評估差異做充分的溝通和解釋。解釋通了，當(dāng)事人心悅誠服了，自然會產(chǎn)生積極的行動。

　　二、過程與結(jié)果并重

　　“不要告訴我過程，只要告訴我結(jié)果”，這句話曾經(jīng)很流行，現(xiàn)在還在流行。在企業(yè)里，經(jīng)常聽到經(jīng)理們對著下屬吼這句話。結(jié)果導(dǎo)向嘛，經(jīng)理們很是理直氣壯，誰有那么多時(shí)間聽下屬嘮叨呀！所以績效管理成了只考核不管理。問題就出在這里了。試想想，春天只播種，夏天不耕耘，一心想著秋天收獲，世上哪有這么便宜的事啊。競爭激烈呀，經(jīng)理們沒有心思和精力去帶下面的人了，人招來了，把績效目標(biāo)一訂，就放手讓下屬們大膽去地干了。往往等到績效評估時(shí)，才發(fā)現(xiàn)瞎了眼睛，找了這么幾個(gè)不成器的下屬，績效達(dá)成的一塌糊涂。于是，心一狠，殺無赦。然后開始新一輪的招人、炒人的循環(huán)?？冃Э己瞬皇欠叛虺圆荩纹渥陨詼?。而應(yīng)既強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，又重視過程管理。只有過程管理做到位了，其結(jié)果才是可控的可預(yù)測的。因此當(dāng)績效目標(biāo)設(shè)定好了，接下來要規(guī)劃用什么策略、方法、資源和路徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并形成具體的行動計(jì)劃。在日常管理工作當(dāng)中，經(jīng)理們要緊盯“行動計(jì)劃”，定期跟蹤、檢討和評估，以確保所有行動步伐有效。具體來說，可以通過定期的目標(biāo)和行動回顧會議、定期的工作報(bào)表和不定期的抽查，確保隨時(shí)掌控目標(biāo)和行動計(jì)劃的進(jìn)度、效果。如果過程管理做好了，何來考核“俄羅斯的礦山”的笑話？

　　三、激勵(lì)為主懲罰為輔

　　績效管理的目的是創(chuàng)造雙贏，員工通過為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值來體現(xiàn)自我價(jià)值。有一家企業(yè)的績效考核是如此規(guī)定的：每個(gè)崗位基準(zhǔn)分是100分，當(dāng)月所有考核細(xì)則達(dá)標(biāo)了，獎(jiǎng)金100%發(fā)放。考核細(xì)則詳細(xì)羅列了許多條款，每一條款都是扣分而沒有獎(jiǎng)分，且美其名曰“負(fù)激勵(lì)”。基本上，每個(gè)月能拿到100%獎(jiǎng)金的人廖廖無幾，多數(shù)人的獎(jiǎng)金都被扣減的七零八落。該企業(yè)的員工對績效管理的認(rèn)知就是扣分，不但沒有激發(fā)大家的積極性，反而全面打擊了大家的熱情和工作動力，最后的結(jié)局就是雙輸：人心散了，隊(duì)伍不好帶了，沒有人愿意為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值了。“負(fù)激勵(lì)”不是不可以用，而應(yīng)慎用，負(fù)激勵(lì)在特定的情景和對象下有其效用。經(jīng)理人在績效管理過程中要不斷為下屬打氣、加油，千萬不要吝嗇你的贊美，哪怕是任何微不足道的進(jìn)步，都要立即給予表揚(yáng)、認(rèn)同，這是最有效且最經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)手段。在物質(zhì)的激勵(lì)上有一條真理：任何一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，如果大部分人都得不到，這項(xiàng)激勵(lì)措施就失去了意義：既然不管如何努力，得到的希望也是渺茫的，不如不要努力了。

　　四、建立配套系統(tǒng)

　　績效管理不能孤立生存，有效的績效管理需要一定的土壤和管理生態(tài)環(huán)境，只有把人力資源管理各個(gè)系統(tǒng)緊密整合在一起，才能產(chǎn)生最大的管理效益。具體來講，績效管理至少要與組織發(fā)展、人才能力培養(yǎng)、薪酬和激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來：

　　1、組織發(fā)展

　　明確的組織職責(zé)和崗位職責(zé)，清晰的業(yè)務(wù)運(yùn)流程，是推行績效管理的前提條件。如果每個(gè)部門、每個(gè)崗位的具體職責(zé)劃分不清不楚，每個(gè)人具體做什么、負(fù)責(zé)什么工作范圍都說不清楚，那如何去做每個(gè)部門、每個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)推動和結(jié)果評估呢？很多時(shí)候，低績效并不是由于員工的能力和動力所造成的，而是組織資源配置、組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理等因素導(dǎo)致的。

　　2、人才能力培養(yǎng)

　　現(xiàn)代績效管理注重提高和發(fā)展未來績效，評估是基于過去，管理是基于未來?？冃Ч芾砑纫u估過去（已經(jīng)發(fā)生的）又要著眼管理未來（正在發(fā)生和將要發(fā)生的），因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持是很重要的：通過對影響績效因素的分析，歸納總結(jié)員工的能力需求并形成培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計(jì)劃中，為實(shí)現(xiàn)良好的績效提供能力支持。

　　3、薪酬和激勵(lì)

　　薪酬和激勵(lì)是員工們最為關(guān)注、內(nèi)容最為敏感的。薪酬和激勵(lì)是回報(bào)員工對公司所作出的貢獻(xiàn)，其最終目的是通過薪酬和激勵(lì)來引來員工們的行為符合公司所倡導(dǎo)的、所期望的行為（包括企業(yè)價(jià)值觀、行為規(guī)范、業(yè)績目標(biāo)）。因此，高績效員工將獲得更多的職位提升機(jī)會、加薪機(jī)會、和豐厚的獎(jiǎng)金；連續(xù)的不良績效表現(xiàn)將受到降級、工作調(diào)換甚至解雇的處理。