99%企業(yè)都有績效考核系統(tǒng)，只有1%的企業(yè)用對了！

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　　99%企業(yè)都有績效考核系統(tǒng)，只有1%的企業(yè)用對了！

　　企業(yè)是盈利系統(tǒng)，全面預(yù)算是管控系統(tǒng)。企業(yè)的盈利，離不開全面預(yù)算管控系統(tǒng)，影響企業(yè)的盈利各種因素，比如銷量、收入、成本、費(fèi)用；市場環(huán)境、供應(yīng)商、競 爭對手、消費(fèi)者等等。都是企業(yè)在全面預(yù)算目標(biāo)指引下，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行績效管理，一步步改善，最終達(dá)成目標(biāo)的。

　　預(yù)算績效考核的目的是為了提高和改善影響企業(yè)盈利的各種因素，從而提高和改善責(zé)任中心的績效?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠郑菫榱舜偈箍冃Ц玫倪_(dá)成，是績效管理的手段而不是目的。

　　簡而言之，預(yù)算管理就是預(yù)算編制，加預(yù)算執(zhí)行，再加預(yù)算考核，所以說：只預(yù)算不考核，預(yù)算只能是空中樓閣。而預(yù)算績效考核的工具莫過于平衡記分卡（見圖11-2平衡記分卡）。

　　所謂“平衡記分卡”， 簡單地說就是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，根據(jù)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)而設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，將企業(yè)的預(yù)算落實(shí)為可操作的考核指標(biāo)。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要保證企業(yè)預(yù)算得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力最有效的管控工具。

　　這些指標(biāo)體系具有如下特點(diǎn)：

　　多維性

　　該指標(biāo)體系由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系的四個(gè)維度的指標(biāo)構(gòu)成。

　　財(cái)務(wù)維度：從財(cái)務(wù)角度衡量企業(yè)的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映企業(yè)經(jīng)營效益的指標(biāo)，它包括活力能力、收益增長率、經(jīng)濟(jì)增加值等。

　　顧客維度：從顧客角度衡量企業(yè)的指標(biāo)。這類指標(biāo)主要有顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額、市場獲得率等。

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度衡量企業(yè)的指標(biāo)。屬于這類的指標(biāo)有流程的有效性、流程效率、周期、成本、適應(yīng)性等。

　　員工學(xué)習(xí)與成長緯度：從員工學(xué)習(xí)與成長角度評價(jià)企業(yè)的指標(biāo)。包括高學(xué)歷員工比例、員工生產(chǎn)力、員工滿意度、員工建議、培訓(xùn)時(shí)數(shù)、開發(fā)領(lǐng)先能力等。

　　平衡性

　　預(yù)算目標(biāo)不能僅采用財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然是重要的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，但是它是事后指標(biāo)，是企業(yè)完成的結(jié)果，不能揭示企業(yè)動態(tài)的情況。平衡記分卡將企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)拓展為四個(gè)方面，很好地平衡了財(cái)務(wù)績效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，事后績效指標(biāo)與事前績效指標(biāo)，以及企業(yè)內(nèi)外因素之間的關(guān)系，可全面評價(jià)業(yè)績。

　　因果性

　　平衡記分卡四個(gè)方面的指標(biāo)之間具有很強(qiáng)的因果關(guān)系。具體講，就是員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)支撐顧客指標(biāo)；而顧客指標(biāo)又支撐財(cái)務(wù)指標(biāo)；最后，財(cái)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)增長又為員工的學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善提供經(jīng)濟(jì)保障。一環(huán)扣一環(huán)，后浪推前浪，最終使企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道。

　　戰(zhàn)略性

　　平衡記分卡的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在：第一，指標(biāo)體系的制定要以企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算為導(dǎo)向；第二，它既注重對結(jié)果指標(biāo)的衡量，同時(shí)也注重對企業(yè)未來發(fā)展起決定因素（領(lǐng)先指標(biāo)或企業(yè)成功的驅(qū)動因素）的衡量；第三，企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于培養(yǎng)核心競爭力，而企業(yè)核心競爭力表現(xiàn)在員工的學(xué)習(xí)與成長，以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的不斷創(chuàng)新，而平衡記分卡對企業(yè)的業(yè)績評價(jià)恰好抓住了這個(gè)關(guān)鍵。

　　預(yù)算在編制時(shí)就要以平衡記分卡為依據(jù)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的概括性，雖然預(yù)算編制要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但預(yù)算的具體確定卻不能直接以戰(zhàn)略為依據(jù)。而平衡記分卡則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的具體化，預(yù)算如果符合和支持平衡記分卡指標(biāo)的目標(biāo)和措施，則最終將對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生積極作用。

　　采用平衡記分卡考核預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，把每個(gè)單位都分為責(zé)任中心，按照具體責(zé)任劃分為投資中心、費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心。根據(jù)預(yù)算與經(jīng)營管理相結(jié)合，預(yù)算與業(yè)務(wù)相結(jié)合，預(yù)算與平衡記分卡相結(jié)合的原則，平衡記分卡考核指標(biāo)由預(yù)算委員會組織人力資源部等相關(guān)部門共同制定，進(jìn)行指標(biāo)分解，并與效益掛鉤。

　　平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三方主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

　　其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：

　　財(cái)務(wù)方面

　　財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、每股收益、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金凈流量，以及董事、管理層與員工的報(bào)酬增長率等。

　　內(nèi)部流程

　　參與公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策及經(jīng)營計(jì)劃的制定與審批所花費(fèi)的時(shí)間和精力，監(jiān)評企業(yè)內(nèi)部控制制度與風(fēng)險(xiǎn)政策的會議次數(shù)，對CEO及高級管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營業(yè)績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計(jì)劃狀況，董事業(yè)績的自我評論與相互評價(jià)狀況，定期審核與評估重大項(xiàng)目在實(shí)施過程中的技術(shù)、成本和進(jìn)度狀況，公司治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)措施等。在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。

　　顧客方面

　　管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。為管理層提供的建議數(shù)量，與員工直接溝通的次數(shù)，了解客戶及供應(yīng)商需求的次數(shù)，內(nèi)部信息覆蓋率，外部公司治理機(jī)構(gòu)和投資者、債權(quán)人所認(rèn)可的會計(jì)信息質(zhì)量（包括信息的及時(shí)性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機(jī)構(gòu)、投資者、債權(quán)人和社區(qū)進(jìn)行溝通的及時(shí)性與次數(shù)，社區(qū)責(zé)任的履行程度（社區(qū)就業(yè)人數(shù)與環(huán)境保護(hù)責(zé)任履行程度）等。

　　學(xué)習(xí)成長

　　它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。董事會成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團(tuán)隊(duì)的滿意程度和創(chuàng)新能力，管理層的知識結(jié)構(gòu)、教育程度與培訓(xùn)次數(shù)，CEO及其高級管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度等。

　　最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報(bào)率是平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)，因此，按時(shí)交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。

　　平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或評價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。