年底績效考核如何做到公平性

發(fā)布于：11-11

　　年底績效考核如何做到公平性

　　我來的日子剛好是10月份，忙忙碌碌兩個月之后就到了年底評估的時候。

　　所有的操作工、管理層和職能員工無一例外的要做績效評估，評估完之后就開始做績效面談，并且需要員工簽字確認。

　　很多公司的績效評估都是放在績效周期快要到的時候憑著暈輪效應與員工聊聊，告訴員工本年度的評估應該是A還是B或者C。我所在的這家公司評估流程是這樣的：

　　評估方法是強制分布法，首先人力資源部事先規(guī)劃好每個部門的優(yōu)秀、中等、差等比例；然后部門考核者開始對被考核者評估績效等級；分數(shù)出來后，需要跟員工做績效面談，告知分數(shù)。

　　期間發(fā)生了一件讓我們措手不及的事情。

　　有一個票據(jù)部新來了一個領導，他手下有四位員工，其中一位業(yè)績出色，為公司帶來了不少的價值，我們評價的標準是這位員工獲得數(shù)量不曬的Great Job卡（所謂Great Job就是出色工作，當員工在某件事情上給公司帶來了價值，員工的直接上級、隔級、總經(jīng)理、或者其他部門等都可以跟總經(jīng)理申請獎勵該員工，我們同樣會以卡的數(shù)量多少來評價這位員工的工作是否優(yōu)秀）。年底評估的時候，部門領導給她評了B。這位員工感覺非常沮喪和不滿意，她不接受這樣的結果，于是通過溝通反饋機制反饋到人力資源來。

　　按照以前我所在公司的做法，基本沒有設有績效溝通機制，人力資源部只管記錄數(shù)據(jù)，然后統(tǒng)計獎金，一切問題到由部門經(jīng)理解決和承擔，包括績效打分?？蛇@次，讓我真真切切感受到了原來績效評估還可以這么做。

　　我先暫且不說當時的解決方式，我想就這個事件說說我對整個績效評估的看法。

　　1、絕大部分的績效評估流程在某種程度上都依賴主管對員工行為的判斷。這些判斷通常通過使用幾種書面形式中的一種來總結。

　　因為在評估過程中利用了主觀的判斷，所以這些決策中就會存在有意或無意的偏見?？己苏咴谠u估過程中經(jīng)常會出現(xiàn)評估標準不一問題、暈輪效應、寬容或苛刻誤差居中傾向誤差、近因誤差對比效應、個人偏見（刻板印象、與我相似等）。此案例中，這位員工很明顯遭受了所謂的暈輪效應。

　　解釋一下這些效應的表現(xiàn)形式：

　　2、為了有效地避免所謂的評估誤差，我們選擇了績效評估方法的其中一種：強制分布法。

　　績效評估方法有：個體評估方法（圖尺度評價法、強制選擇法、評述評估法、關鍵事件法、考核列表和權重考核列表法、行為觀察評價法）、多人評估法（排序法、配對比較法、強制分步法）、目標管理法。

　　舉個例子：《聯(lián)想集團員工績效管理工作規(guī)范》中在流程的各個環(huán)節(jié)，聯(lián)想綜合運用了多種績效評價方法，比如為了保證達成目標，目標管理的方法必不可少；為了區(qū)分優(yōu)秀、一般或尚待改進的員工，聯(lián)想應用了基于強制比例分布的“員工比較系統(tǒng)”；在對行為進行量化評價方面，行為等級評價法起了很好的作用；關鍵事件法幫助經(jīng)理評價員工時能做到有理有據(jù)有例子并且及時有效，較好的避免“近因效應”。

　　本案例中，我們這么來處理：

　　1、還原整個事件。首先讓該員工把自己認為應該是A的理由，比如說是業(yè)績、獲得的榮譽表揚、給公司帶來的價值等寫成書面報告提交給人力資源部；然后詢問部門經(jīng)理是如何給員工評估的。

　　2、考慮這樣做的后果。如果這次部門經(jīng)理評估用了“近因效應”或者“暈輪效應”要修改評估結果，會不會很多B職等以下的員工都要求修改評分結果？但是，績效評估的目的本來應該確保公平、公正評價每一年員工做出的價值，這不能憑借主觀印象。這一溝通機制的建立，從一定層面上避免部門主管評估的片面性，一定程度上約束評估人，這也是一件好事。

　　3、后續(xù)如何避免？其實就是評估方式的公平公正性。有效的績效評估體系應該涉及雙向的溝通，也就是在主管和下屬之間必須要有關于績效的積極溝通，評估不應該被簡單看做每年一度的考核表的填寫，相反地，它是一種持續(xù)的進程。

　　4、為了有效避免后續(xù)評估的偏差，我們設計了有效評估面談的步驟和技巧：

　?。?）對考核結果達成共識

　?。?）指出員工的優(yōu)點及成就

　?。?）指出運功待改進的地方

　　（4）制定績效改進計劃

　?。?）協(xié)商下一個績效計劃及指標