績效考核到底是為了變相扣工資，還是為了激勵員工？

發(fā)布于：11-25

　　績效考核到底是為了變相扣工資，還是為了激勵員工？

　　湖北十堰一女清潔工，因為對公司取消其300元考核工資而服毒自殺，此事引起了廣大網(wǎng)友的關(guān)注，很多人質(zhì)疑該女子為何心理承受能力如此差，對該女子表示惋惜。也有人認(rèn)為生活在社會底層的人的確不容易，是公司制度的無情。究其根源，此事皆因績效考核而起。

　　據(jù)調(diào)查，超過90%的企業(yè)都實施過績效管理，但僅有30%的員工對績效管理的實施效果表示滿意。很多小伙伴表示，實施績效考核后工資不升反而降低了，績效太高、不公平等現(xiàn)象頻發(fā)，無法達(dá)成目標(biāo)。這到底是企業(yè)為了變相扣工資，還是激勵員工？

　　為什么績效考核名不副實？

　　企業(yè)制定績效考核制度的本意，是提高員工的積極性與工作效率，其基本邏輯是“多勞多得”。但是在實施過程中卻沒有得到理想結(jié)果，究其原因，和企業(yè)績效考核只重結(jié)果，不重過程有很大的關(guān)系，其存在的問題，大致有以下幾個方面。

　　薪資層面的問題：

　　在實際操作過程中，大多數(shù)企業(yè)的做法是將員工固定工資的一部分拿出來，再加上額外的補(bǔ)貼，形成績效工資，這時候員工表面工資一般比較高，但是當(dāng)員工工作出錯、任務(wù)未完成時都會扣分。員工每個月的工資也就沒有達(dá)到許諾的標(biāo)準(zhǔn)，這一種“減法式”的績效考核，反而讓人感覺是只要企業(yè)抓住機(jī)會，就扣我們工資。長此以往，自然一些人的積極性就會下降，“反正都要扣，還不如不做”。

　　考核層面的問題：

　　光有任務(wù)量，卻沒有對員工予以足夠的資源、資金的支持，比如推廣APP，需要搞活動送禮品、刷量、刷榜等，這些都需要資金，老板經(jīng)常頭腦一發(fā)熱，看到別人家如何如何不花一分錢就獲得了幾十萬用戶就想效仿，也不看看人家背后的品牌效應(yīng)。妄想空手套白狼，不花錢就推出去，能達(dá)到這種水平的人估計全中國也找不出幾個。

　　制度層面的問題：

　　在中國的傳統(tǒng)文化背景下，職位只能升不能降，工資也是只能漲不能跌。有些企業(yè)老板為了節(jié)省成本，就想到了制定績效考核制度，將員工工資的一部分拿出來算做考核的一部分，堂而皇之的把工資當(dāng)作獎勵，但是考核指標(biāo)卻定得非常高，員工幾乎不可能完成，最終員工拿到的工資實際上比以前就更低了，這種“明升暗降”不乏有一些老板用得孜孜不倦。

　　以下幾條標(biāo)準(zhǔn)幫你辨別績效考核是否合理

　　1、非營銷崗位，如財務(wù)、人力資源等后勤部門，績效考核部分超過的總體工資的20%即可視為不合理。營銷崗位績效考核部分比例通常在60%，當(dāng)然也不排除有100%的情況。

　　有的企業(yè)看中了員工身邊的親朋好友資源，甚至將全部員工用作銷售人員，每月要求必須發(fā)展多少個客戶。2013年，阿里的來往上線后，馬云就使出了針對全體員工“拉不夠100人就沒有年終紅包”的方法，這種方式不但沒有注重用戶的質(zhì)量，而且對員工也是非?？拥模揪陀械哪杲K獎又多了門檻。

　　2、任務(wù)量不合理，全責(zé)不明確、不公平

　　有的企業(yè)的績效考核在制定時一套，考核時又是另一套，上級與下級不能達(dá)成統(tǒng)一意見，最終導(dǎo)致薪酬不能掌握在自己手中，即使再努力，績效也不能達(dá)標(biāo)。重慶某家互聯(lián)網(wǎng)公司即是如此。

　　該公司將品牌推廣組與銷售組納為同一部門，公司對該部門的業(yè)務(wù)量為發(fā)展3萬新用戶注冊。部門主管在分配任務(wù)時，品推組負(fù)責(zé)曝光量，銷售組負(fù)責(zé)用戶量，最后在月底考核時，部門主管卻都以新用戶注冊量來定績效。顯然這對品牌推廣組來說就是極大的不公平。

　　3、多罰少獎，扣罰的明顯高于獎勵

　　目前，大多數(shù)企業(yè)都會有扣罰的機(jī)制，比如遲到、早退，或者在辦公室抽煙、沒有遵守工作規(guī)范、違反了某個行為準(zhǔn)則等等，企業(yè)會對你進(jìn)行扣罰，這些就屬于日常管控，而不屬于績效考核。

　　績效考核是管績效的，遲到、曠工、違反行為準(zhǔn)則等等，對績效是沒有傷害的，比如我今天遲到了，我的績效就差了嗎？其實也許遲到對績效并沒有影響。比如我今天曠工了，我可能在家工作，或者利用時間在外面拜訪客戶。如果這些限制太多，員工還怎么根據(jù)自身情況最優(yōu)化工作效率呢？

　　合理的績效考核制度，不但應(yīng)該任務(wù)合理、明確，而且應(yīng)該有管理制度，管理層應(yīng)與員工站在同一條戰(zhàn)線，幫助員工達(dá)成目標(biāo)，而不是以管理員工為目的。