薪酬體系這樣設(shè)計，才能真正激發(fā)員工...

發(fā)布于：08-15

　　薪酬體系這樣設(shè)計，才能真正激發(fā)員工...

　　古往今來，所有的矛盾點(diǎn)、分配問題都集中在薪酬上?，F(xiàn)在很多企業(yè)員工積極性不高、優(yōu)秀員工流失率高，造成這種現(xiàn)象的根本原因就是我們的薪酬設(shè)計不合理。

　　據(jù)調(diào)查現(xiàn)在95%的企業(yè)薪酬體系是有問題的。員工積極性不高，優(yōu)秀員工流失率高。很多企業(yè)矛盾的根源都在薪酬上。他們的薪酬設(shè)計方法是一種偽方法，是不科學(xué)的。

　　當(dāng)企業(yè)的薪酬出現(xiàn)問題的時候,就會降低企業(yè)利潤,影響企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在我們就對本質(zhì)的東西和大家進(jìn)行深入的溝通。

　　企業(yè)薪酬設(shè)計有十大死局：

　　一、慢慢提成增高法，就是提成比例逐漸增高的方法。

　　好多公司提成發(fā)放是這樣的：

　　銷售額

　　提成比例

　　10萬

　　10%

　　15萬

　　15%

　　20萬

　　20%

　　25萬

　　22%

　　30萬

　　25%

　　……

　　……

　　100萬

　　55%

　　這是很值得考慮的。為什么？因為隨著企業(yè)的發(fā)展，銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右（提成大約在15%）的時候，公司是有錢賺的。雖然后面有更高的提成標(biāo)準(zhǔn)，但是大部分員工是達(dá)不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額，各種費(fèi)用也會增加。比方說在廣告、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務(wù)等方面。同時公司的銷售規(guī)模和量會越來越高，幾年以后可能會變成三十萬的標(biāo)準(zhǔn)（提成在25%）。這樣會導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間越來越小。最后企業(yè)只有兩條路可走：第一、不賺錢；第二、降低薪酬。降低薪酬明顯不可行，那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來越低，薪酬比例越來越高，直到某一天，這家企業(yè)就不賺錢了。顯然，這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。

　　我們該怎么做？建議大家：第一，分級不宜超過三級。比如：十萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，十五萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，二十萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，下面就沒有了。但允許適當(dāng)?shù)莫剟?。第二，同時提成的比例不宜超過一倍。比如二十萬以上提成是20%就可以了。銷一百萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。

　　二、經(jīng)理薪酬一樣法，即一個層級的員工薪酬是一樣的。

　　有的企業(yè)是這樣規(guī)定的：

　　級別

　　底薪

　　績效工資

　　通訊補(bǔ)助

　　年功工資

　　學(xué)歷工資

　　……

　　總工資

　　總經(jīng)理

　　800

　　8000

　　1000

　　……

　　……

　　……

　　18800

　　總監(jiān)

　　800

　　6000

　　600

　　……

　　……

　　……

　　9600

　　經(jīng)理

　　800

　　4000

　　……

　　……

　　……

　　……

　　5400

　　主管

　　800

　　1000

　　……

　　……

　　……

　　……

　　3200

　　員工

　　800

　　0

　　……

　　……

　　……

　　……

　　1600

　　這種情況就非常嚴(yán)重。因為針對不同的公司，不同的時期，不同的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)部門的重要性是不一樣的。如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立，銷售重要；發(fā)展的過程中財務(wù)可能重要；到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導(dǎo)致各部門薪酬差不多。這會導(dǎo)致在重要位置上的員工的不平衡，最后會導(dǎo)致企業(yè)出大問題。

　　三、經(jīng)理只給團(tuán)隊營銷獎法。很多公司只給經(jīng)理團(tuán)隊營銷獎，不給個人提成。

　　有的企業(yè)這樣規(guī)定：

　　總經(jīng)理

　　5%（分紅）

　　經(jīng)理

　　1%（部門提成獎）

　　業(yè)務(wù)員

　　10%

　　這就出現(xiàn)了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因為經(jīng)理的人數(shù)多，部門又有限制。而團(tuán)隊中不是所有人都做的很好。所以導(dǎo)致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導(dǎo)致經(jīng)理都不想當(dāng)經(jīng)理，想當(dāng)業(yè)務(wù)員。

　　其實(shí)有一個重要的概念：在中國的營銷中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人，進(jìn)而創(chuàng)造一個好的團(tuán)隊，才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。中國的企業(yè)還沒有達(dá)到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專門管團(tuán)隊的這個地步，大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù)，只讓他管團(tuán)隊，當(dāng)然收入會降低。這也抑制了員工升職的動機(jī)。所以這種方法也是有問題的。一家企業(yè)，尤其是民營的中小型企業(yè)，是需要“全民皆兵，上下皆營銷”的。

　　四、目標(biāo)設(shè)定限度提成法，就是給企業(yè)的員工限定目標(biāo)，達(dá)不到目標(biāo)沒有提成。

　　有的企業(yè)公司規(guī)定：如果完不成目標(biāo)的80%，則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業(yè)績，會直接影響企業(yè)的利潤。而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業(yè)不是要人為地給營銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。給員工安全感必須要有兩個東西：第一，合約。第二，案例。針對這種情況有兩點(diǎn)建議：一、其實(shí)企業(yè)需要設(shè)目標(biāo)，設(shè)目標(biāo)才能了解工作進(jìn)度。但要明白這只是一種激勵方式，切忌把它變成一種負(fù)面的激勵方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%；完成100%規(guī)定超出80%的部分，按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。二、可以用沖刺法。比方說，去年銷售額是一個億，提成是10%，接下來我可以這樣做：搜公眾號人力資源心理學(xué)新年度完成一個億提成10%，超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一臺；兩個億奧迪A8一部；2.5個億別墅再加車再加100萬現(xiàn)金……這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望。

　　五、直接固定轉(zhuǎn)績效。

　　限制企業(yè)有兩種情況。第一種情況：企業(yè)中原來工資是3000元。一改革，變成了固定工資1500，績效工資1500。但是績效考核都達(dá)不到100分，導(dǎo)致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績效考核的根本原因。第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道，崗位分為業(yè)務(wù)類、職能管理類、技術(shù)類。業(yè)務(wù)是看業(yè)績，職能是看勝任力，技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣，工資發(fā)放方法也該不同。其實(shí)，業(yè)務(wù)類基本上都是基本工資少，績效工資特別多，職能類基本上都差不多，技術(shù)類基本工資特別多，績效工資特別少。

　　六、只有固定薪酬法。

　　只有固定工資就意味著公司沒有考核。這明顯是不行的，員工不會有積極性。公司是需要考核的。但現(xiàn)在所有的考核沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)?？己耸紫纫炕齻€東西：

　　1、量化老板，老板格局多大企業(yè)會做多大。

　　2、量化文化。

　　3、量化組織機(jī)構(gòu)圖。就是看企業(yè)規(guī)模想做多大，團(tuán)隊想建多大，以及職權(quán)怎樣分配。想做大就先量化。

　　七、年度年功工資法。

　　就是企業(yè)逐年給所有的員工漲工資。比方說每年漲100元。最初員工工資是800，十年后是1800。導(dǎo)致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。隨著公司年限的增長，企業(yè)的負(fù)擔(dān)會越來越大，最后甚至?xí)潛p。有兩種解決辦法。第一種，直接把企業(yè)分為五級：1，試工；2，非考核；3，考核；4，優(yōu)秀；5，明星。工資分別是800,1000,1200,1400,1600。這樣最大的好處就是：同樣招五名員工，由于本身能力不同，工資也會不同。這就解決了漲工資的問題。第二種：把年功工資分為五年給：第一年200；第二年100；第三年50，第四年40，第五年20，五年后沒有。逐漸遞減法。這樣也可以解決這個問題。

　　八、老總限薪強(qiáng)壓法。

　　有的公司直接規(guī)定：董事長工資3000，總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。導(dǎo)致企員工總體工資員工水平偏低，當(dāng)然不能吸納優(yōu)秀人才。

　　九、個體另給紅包法，就是單獨(dú)給個別人紅包。

　　薪酬是滿足人們心理需求的一種計算方式。一個員工拼命工作的時候不是他拿到錢的時候，而是他快拿到的時候。所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道，也就是不再他的計算范圍內(nèi)，并不能起到薪酬的激勵作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計算。所以在不可預(yù)測的情況下偷偷給某個人紅包問題就很大。

　　十、年底才給紅包法，即只有年底才有紅包。

　　假設(shè)公司員工平時工資就2000，年底的時候給七萬。員工對自己的薪酬不具備判斷：今年七萬，明年不好了可能就變成一萬，后年好了可能變成十五萬。這樣也沒有激勵作用。

　　國學(xué)大師說“用人所長，天下盡可用之才，用人所短，天下無可用之人，用人所長必容人所短”，作為老板，要去激活團(tuán)隊，而不是抱怨沒有人才，員工無能。鄧小平說“好的機(jī)制，可以使壞人變好，壞的機(jī)制，可以使好人變壞”。企業(yè)最大的成本，不是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工，是不懂系統(tǒng)的老板。

　　有時候企業(yè)為自己的員工多做一點(diǎn)，因此得到的效益卻可能放大數(shù)倍。

　　根據(jù)調(diào)查，大多數(shù)發(fā)品商在設(shè)計薪酬時，首先考慮的是成本問題，然后考慮的是銷售人員可接受的最低薪酬問題，很少考慮激勵問題。也就是說大多數(shù)經(jīng)銷商都都沒有全面考慮過：如何讓你設(shè)計的薪酬能夠真正激發(fā)你的員工。

　　員工要什么？

　　要想設(shè)計出好的薪酬制度，你必須了解你的員工為什么而工作、如何才會努力工作。有打工經(jīng)歷的老板，一般會相對了解員工的需求。

　　安全感

　　員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎(chǔ)的保障，這個保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會讓員工感受到保障，有了保障才能在你這里安心工作。

　　有盼頭

　　也就是如果做的好，應(yīng)該怎樣獎勵。而這一點(diǎn)恰恰是很多發(fā)品經(jīng)銷商老板所欠缺的。大多數(shù)經(jīng)銷商都不能給員工以盼頭。很多員工在你那里上班可能只是為了謀一份生計，根本沒有動力而言。

　　適當(dāng)?shù)膲毫?

　　壓力可不是用管理來施加壓力，而是通過目標(biāo)來施加壓力。筆者看到大多數(shù)經(jīng)銷商都是通過管理來給員工施加壓力的。這是個錯誤的做法，正確的做法一定是通過設(shè)定目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)來傳導(dǎo)壓力的，并且要掌握好這個尺度。

　　與努力匹配的回報

　　其含義是，你設(shè)定的薪酬一定要與要達(dá)到的目標(biāo)相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了，他們才愿意努力去做，所以考核要點(diǎn)一定要相應(yīng)。你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見。

　　考核指標(biāo)盡量量化

　　杜絕那種口頭承諾，什么好好干，干好了怎么怎么樣。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?員工會感覺到忽悠，有些經(jīng)銷商老板本來也就是在忽悠，結(jié)果可想而知。

　　考慮員工的現(xiàn)實(shí)處境

　　要考慮實(shí)際管理中遇到的問題。比如，員工流動速度過快，則可以使用年終獎、工齡獎來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進(jìn)，則通過目標(biāo)設(shè)定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂于自己創(chuàng)業(yè)，可以整合成事業(yè)合作伙伴等等。

　　制定實(shí)際薪酬要考慮的因素

　　在實(shí)際的薪酬制定時，重要考慮如下幾個因素：

　　第一、我需要聘請幾個人?

　　第二、我希望他們創(chuàng)造多大的業(yè)績?事先要規(guī)劃好銷售目標(biāo)。

　　第三、我要將哪些產(chǎn)品或者哪些市場交給他去做。不區(qū)域市場或者產(chǎn)品就無法精準(zhǔn)考核。

　　第四、我計劃投入多少費(fèi)用。用于核算薪酬。

　　第五、我的期望與目標(biāo)設(shè)定。計劃的保底薪酬多少?期望最低完成的任務(wù)量多少?如果完成目標(biāo)任務(wù)額，計劃獎勵多少?

　　第六、設(shè)定薪酬考核機(jī)制。比如，最低目標(biāo)、考核目標(biāo)、沖刺目標(biāo)。完成最低目標(biāo)，薪酬多少?完成考核目標(biāo)薪酬多少?完成沖刺目標(biāo)，薪酬多少?將這些數(shù)字換算成公式。比如完成最低目標(biāo)按照3%獎勵，完成考核目標(biāo)按照4%獎勵，完成沖刺目標(biāo)按照5%獎勵。

　　薪酬設(shè)計10方法

　　第一、計劃將某幾個品牌的產(chǎn)品分配給A業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。

　　過去這幾個品牌的銷售額為50萬元，交給A業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)后，計劃業(yè)績增加30萬元。最低增加目標(biāo)為超額20萬，考核目標(biāo)額為超過30萬，沖刺銷售額為超過40萬。

　　第二、保底工資，也可以叫責(zé)任底薪，假設(shè)為3000元，要求是銷售額不能同期降低。

　　這個3000元就相當(dāng)于勞務(wù)費(fèi)。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。

　　第三、提成工資，用超過去年銷售額的部分進(jìn)行核算。

　　假設(shè)，該業(yè)務(wù)員年度超過去年銷售額超額30萬以內(nèi)，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。

　　第四、季度獎、年終獎。

　　如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數(shù)量，比如年終核算后應(yīng)統(tǒng)一按照10%提成，則在年底統(tǒng)一核算，該補(bǔ)得補(bǔ)該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點(diǎn)數(shù)，不能補(bǔ)給。

　　第五、工作表現(xiàn)獎。

　　每個月，對工作積極，認(rèn)真負(fù)責(zé)，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標(biāo)。

　　第六、帶薪年假。

　　年假可不是大企業(yè)的專利，微小企業(yè)更應(yīng)該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。

　　第七、不定時紅包。

　　對于員工表現(xiàn)優(yōu)異的，或者有貢獻(xiàn)的，可以在適當(dāng)時機(jī)給點(diǎn)紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當(dāng)然，這種激勵方式不可頻繁。

　　第八、產(chǎn)品特別獎勵。

　　在推廣某些產(chǎn)品時，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣某洗發(fā)水，只要推出去一件，另外獎勵50元。

　　第九、新開發(fā)客戶獎勵。

　　對于以前未合作過的，本次開發(fā)到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。

　　第十、成就獎勵。

　　對于部分優(yōu)秀的員工，根據(jù)其業(yè)績，可以設(shè)定一些職務(wù)，比如起步是經(jīng)理，做一段叫高級經(jīng)理，再厲害的就叫總監(jiān)。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業(yè)生涯規(guī)劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團(tuán)隊。

　　總之，激勵員工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根據(jù)自身特點(diǎn)，制定出真正適合自己的薪酬激勵體系.