職務(wù)評(píng)估模型開發(fā)

發(fā)布于：08-04

　　職務(wù)評(píng)估模型開發(fā)

　　——寬帶薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)系列之（一）

　　薪酬體系，是每個(gè)組織每月都在運(yùn)行的機(jī)制，支撐著整個(gè)組織的發(fā)展。薪酬的作用，怎么評(píng)價(jià)都不為過(guò)。“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往”，這描述用在薪酬上是最直接不過(guò)了。

　　那么如何設(shè)計(jì)一個(gè)專業(yè)的薪酬體系呢？一個(gè)完整的薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程大略包括如下環(huán)節(jié)：崗位價(jià)值評(píng)估（職務(wù)評(píng)價(jià)）、職等確定、分析診斷、薪酬策略擬定、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、定職定薪套算、制度編制等等。

　　本次介紹薪酬設(shè)計(jì)系列的第一個(gè)重點(diǎn)：崗位價(jià)值評(píng)估模型開發(fā)。

　　1、崗位價(jià)值評(píng)估的作用

　　崗位價(jià)值評(píng)估（也稱職務(wù)評(píng)估）的作用在于：確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值、解決崗位間相對(duì)公平性問題、為薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)等。

　　2、崗位價(jià)值評(píng)估的步驟

　　崗位價(jià)值評(píng)估步驟一般如下圖，其中構(gòu)建評(píng)估模型、實(shí)施評(píng)估、數(shù)據(jù)分析與糾偏是重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

　　本文重點(diǎn)介紹步驟一：崗位價(jià)值評(píng)估模型構(gòu)建，這也是很多企業(yè)頭疼的地方。

　　職務(wù)評(píng)估模型可以自己開發(fā)，也可以使用專業(yè)咨詢公司開發(fā)的模型，不同企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，靈活確定。本文將介紹比較簡(jiǎn)單易行的職務(wù)評(píng)估模型設(shè)計(jì)步驟方法，以便大多數(shù)HR和企業(yè)管理者們易學(xué)易用。

　　因素評(píng)估法的兩種常用模型：海氏評(píng)估法、國(guó)際職務(wù)評(píng)估法（ISPES），鑒于復(fù)雜性和篇幅所限，本文予以略去（該二種模型的開發(fā)應(yīng)用，在筆者書稿《寬帶薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)》中有詳細(xì)介紹，簡(jiǎn)易模型介紹亦比書稿有所縮減，有興趣者可留心）。

　　3、構(gòu)建崗位價(jià)值評(píng)估模型

　　職務(wù)評(píng)估模型，是進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的依據(jù)。即通過(guò)設(shè)定職位評(píng)價(jià)要素、要素定義、分級(jí)、設(shè)置權(quán)重，形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，作為對(duì)不同崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)。

　　職位評(píng)價(jià)模型的開發(fā)步驟如下圖：

　?。?）職位評(píng)價(jià)要素的確定

　　構(gòu)建職位評(píng)價(jià)模型的，首先要確定評(píng)價(jià)要素，明確本企業(yè)選哪些要素參與職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)要素分為要素（也稱維度）和子要素。早期的評(píng)價(jià)要素設(shè)置科學(xué)性不足，現(xiàn)代的職位評(píng)價(jià)要素設(shè)置，充分考慮了影響職位工作的各種因素，加以提煉歸納，最終形成了評(píng)價(jià)要素的集合。現(xiàn)代職位評(píng)價(jià)要素的維度數(shù)量，在各種設(shè)計(jì)方法下略有不同，通常為5-7個(gè)，一般為如下幾個(gè)維度：影響、職責(zé)范圍、溝通、綜合素質(zhì)、工作能力、環(huán)境條件。

　　子要素根據(jù)主維度分解得出，各企業(yè)組織因?qū)嶋H需求差異，所開發(fā)模型中的子要素亦有所不同。（示例略）

　?。?）評(píng)價(jià)要素的定義與分級(jí)

　　評(píng)價(jià)要素的定義是為了明確各職位評(píng)價(jià)要素的含義與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)價(jià)者不會(huì)產(chǎn)生理解偏差。分級(jí)是指對(duì)定義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的具體細(xì)分，以體現(xiàn)各種等級(jí)程度下該崗位的相對(duì)價(jià)值度。評(píng)價(jià)要素的定義如表2-13。

　　表2-13 評(píng)價(jià)要素定義與分級(jí)示例

　　要素名稱

　　溝通對(duì)象

　　等級(jí)

　　等級(jí)描述

　　對(duì)象舉例

　　1

　　本級(jí)溝通對(duì)象間是按照既有的操作程序、流程進(jìn)行有計(jì)劃、有組織的合作。主要是指與企業(yè)簡(jiǎn)單生產(chǎn)操作人員、后勤行政人員等進(jìn)行合作等。

　　一線員工

　　2

　　本級(jí)溝通對(duì)象絕大部分還是按照既定的流程進(jìn)行管理操作，有時(shí)也在原有的規(guī)范內(nèi)進(jìn)行局部改進(jìn)創(chuàng)新和決策。

　　技術(shù)人員/下屬公司基層管理人員

　　3

　　按照既定的要求進(jìn)行合作。本級(jí)別主要涉及與組織外部一般人員的合作。

　　基層管理人員/下屬公司的中層管理人員/外部一般人員

　　4

　　本級(jí)別溝通對(duì)象既涉及公司內(nèi)部中層管理人員，也涉及到與組織外部中層人員的合作。

　　公司中層管理人員/下屬公司高層人員//外部中層人員

　　5

　　本級(jí)別溝通對(duì)象主要是指公司內(nèi)部高級(jí)管理人員；或與公司外部行業(yè)內(nèi)資深專家進(jìn)行工作交流與溝通；

　　公司內(nèi)部高層人員/外部技術(shù)專家

　　6

　　本級(jí)別是指與外部高層人員進(jìn)行溝通，應(yīng)屬于公司級(jí)合作，決定企業(yè)兼并、重組、合并、組合上市等企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)合作。如企業(yè)合作方的總經(jīng)理或企業(yè)的高級(jí)管理人員等。

　　外部高層人員

　　7

　　本級(jí)別是指與政府的高層官員進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取對(duì)企業(yè)有利的相關(guān)政策性資源，對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展起到重要作用。

　　政府高層官員

　?。?）評(píng)價(jià)要素的權(quán)重分配

　　要素權(quán)重的分配是對(duì)各要素和子要素的相對(duì)重要性進(jìn)行排序。權(quán)重確定的合理與否，直接決定職位評(píng)估結(jié)果的合理性。現(xiàn)對(duì)要素（維度）的權(quán)重確定法予以介紹，子要素的權(quán)重確定方法同維度權(quán)重確定。

　　要素權(quán)重的確定方法有很多，這里介紹兩種：算術(shù)平均法和交互比較法。

　　1算術(shù)平均法

　　算術(shù)平均法，即是由職位評(píng)價(jià)小組成員分別對(duì)各要素打分，最后計(jì)算平均得分，以各要素的平均得分除以總分，從而得出各要素的權(quán)重。算術(shù)平均法舉例如表2-14。

　　表2-14 算術(shù)平均法計(jì)算要素權(quán)重

　　注：權(quán)數(shù)小數(shù)位數(shù)在實(shí)際中應(yīng)四舍五入取整。

　　2交互比較法

　　交互比較法也稱“兩兩對(duì)比矩陣法”，即通過(guò)交互比較要素間的相對(duì)重要性，賦予要素分值，并計(jì)算得分來(lái)確定各要素權(quán)重的方法。（示例略）

　　（4）評(píng)價(jià)要素分值確定

　　要素分值確定，對(duì)應(yīng)分為要素、子要素和子要素各等級(jí)分值確定，以下分別介紹。（評(píng)價(jià)要素分值確定，國(guó)際職位評(píng)價(jià)法（IPES）比較科學(xué)，但是比較復(fù)雜，這里介紹的是一種簡(jiǎn)單易行的方法）。

　　要素與子要素分值確定

　　總分值乘以要素權(quán)重，即為要素得分（滿分分值）。子要素分值確定方法同要素。（示例略）

　　子要素各等級(jí)分值的確定

　　子要素各等級(jí)分值的確定，如表2-17所示。

　　表2-17 子要素等級(jí)分值的確定

　　要素名稱

　　溝通對(duì)象

　　等級(jí)

　　等級(jí)描述

　　分值

　　1

　　本級(jí)溝通對(duì)象間是按照既有的操作程序、流程進(jìn)行有計(jì)劃、有組織的合作。主要是指與企業(yè)簡(jiǎn)單生產(chǎn)操作人員、后勤行政人員等進(jìn)行合作等。

　　6

　　2

　　本級(jí)溝通對(duì)象絕大部分還是按照既定的流程進(jìn)行管理操作，有時(shí)也在原有的規(guī)范內(nèi)進(jìn)行局部改進(jìn)創(chuàng)新和決策。

　　12

　　3

　　按照既定的要求進(jìn)行合作。本級(jí)別主要涉及與組織外部一般人員的合作。

　　18

　　4

　　本級(jí)別溝通對(duì)象既涉及公司內(nèi)部中層管理人員，也涉及到與組織外部中層人員的合作。

　　24

　　5

　　本級(jí)別溝通對(duì)象主要是指公司內(nèi)部高級(jí)管理人員；或與公司外部行業(yè)內(nèi)資深專家進(jìn)行工作交流與溝通；

　　30

　　6

　　本級(jí)別是指與外部高層人員進(jìn)行溝通，應(yīng)屬于公司級(jí)合作，決定企業(yè)兼并、重組、合并、組合上市等企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)合作。如企業(yè)合作方的總經(jīng)理或企業(yè)的高級(jí)管理人員等。

　　36

　　7

　　本級(jí)別是指與政府的高層官員進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取對(duì)企業(yè)有利的相關(guān)政策性資源，對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展起到重要作用。

　　42

　　評(píng)估模型開發(fā)完成后，將實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估的后續(xù)步驟：編制操作指引及附件表單、選擇基準(zhǔn)崗位、實(shí)施評(píng)估、數(shù)據(jù)分析與糾偏、確定職等表等。

　　必須提到的是：職務(wù)評(píng)價(jià)的依據(jù)是崗位說(shuō)明書，這就要求組織的崗位設(shè)計(jì)和工作分析做得比較扎實(shí)（所以，好的管理必定是環(huán)環(huán)相扣、功能到位、條理清晰，管理偷工減料的結(jié)果一般是帶來(lái)更大麻煩，擦屁股事情多）。

　　同時(shí)也不得不說(shuō)的是，崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果也只是參考作用，很多企業(yè)HR或顧問人員費(fèi)了大量時(shí)間辛辛苦苦得出的評(píng)估得分，經(jīng)常被修改的面目全非，擬定的職等也被領(lǐng)導(dǎo)調(diào)改的面目全非。這是職務(wù)評(píng)價(jià)無(wú)可奈何的地方。

　　但是，無(wú)論如何，科學(xué)的職務(wù)評(píng)價(jià)，為確定崗位相對(duì)價(jià)值提供了有力的依據(jù)，為解決分配的公平性及其他管理措施提供了依據(jù)。職務(wù)評(píng)價(jià)，是不得不做的基礎(chǔ)工作。