醫(yī)院薪酬績效解決方案

發(fā)布于：08-24

　　醫(yī)院薪酬績效解決方案

　　一、建設(shè)背景

　　薪酬分配是醫(yī)院管理的重要組成部分，對醫(yī)院發(fā)展具有持久的影響力，對員工行為形成內(nèi)在的驅(qū)動力，進而影響醫(yī)院競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。新醫(yī)改方案提出：“公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，深化運行機制改革，建立和完善醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，完善分配激勵機制，有效的調(diào)動醫(yī)務人員的積極性”。因此醫(yī)院的公益性的發(fā)揮，內(nèi)部運行機制的規(guī)范，在很大程度上需要通過構(gòu)建有效的薪酬體系來實現(xiàn)。現(xiàn)行醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)已經(jīng)不適用信息時代醫(yī)院經(jīng)營管理和競爭環(huán)境的需要。在新醫(yī)改的背景下，在日趨激烈的醫(yī)療市場競爭中，無論是醫(yī)療行業(yè)的管理，還是醫(yī)院內(nèi)部的管理，都要求醫(yī)院的薪酬管理適應時代環(huán)境的發(fā)展變化，將薪酬管理納入到醫(yī)院整個戰(zhàn)略管理的過程中！

　　1.1

　　政策因素引導醫(yī)院薪酬績效改革

　　1.2

　　醫(yī)院績效工資改革面臨的新情況和新問題

　　1.3

　　醫(yī)院薪酬分配面臨主要問題

　　1.4

　　績效工資改革方向

　　二、醫(yī)院績效考核方案設(shè)計

　　2.1

　　績效工資總額管理

　　薪酬分配子模塊流程圖

　　醫(yī)院結(jié)合年度人力成本預算，通過對前期績效工資占醫(yī)療收入比例及前期績效工資占收支結(jié)余比例統(tǒng)籌分析，確定本年度績效工資調(diào)控系數(shù)，對本年度績效工資發(fā)放實施總額控制。

　　2.1.1 績效工資總額調(diào)控兩種方式

　　事前調(diào)控-從醫(yī)院醫(yī)療收入中按系數(shù)預提績效總額，利于醫(yī)院績效發(fā)放總額的控制。

　　醫(yī)院提取績效工資總額后，按照員工人數(shù)或崗位系數(shù)劃分每個績效科系的績效工資額，所屬科系的所有科室績效核算完成后，以考核匯總分計算每分值價值點數(shù)，以各科室最終考核分計算科室績效工資額。

　　事后調(diào)控-全員績效工資事先不做總額控制，事后按比例調(diào)控，利于績效工資激勵性最大化。

　　本期全院科室應發(fā)績效總額超出醫(yī)院本期預提績效總額，按照超出額占醫(yī)院預提績效總額的比例，對所有科室同比下調(diào)。

　　2.1.2 績效科系維護

　　按照醫(yī)院科室崗位職責設(shè)置各個績效科系，如臨床科系、醫(yī)技科系、醫(yī)輔科系、機關(guān)科系，針對不同績效科系特點設(shè)置不同薪酬績效方案。

　　2.2

　　薪酬方案制定

　　薪酬方案制定

　　?  遵從政策與時局的原則

　　?  滿足醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的原則

　　?  分門別類、區(qū)別對待的原則

　　?  競爭與激勵的原則

　　?  體現(xiàn)公平性與合理性原則

　　?  醫(yī)院發(fā)展、職工受益的原則

　　2.2.1 經(jīng)營績效考核方案

　　經(jīng)營績效考核分為兩部分，一是科室經(jīng)營能力考核，包括科室發(fā)展能力考核，即科室本期經(jīng)營結(jié)果與科室上年度經(jīng)營結(jié)果考核；科室貢獻能力考核，即科室本期經(jīng)營結(jié)果在整個醫(yī)療科系中對比考核。包括人均收支結(jié)余、人均醫(yī)療收入、收支結(jié)余率。二是約束性指標考核，包括藥占比、可控成本占業(yè)務收入比率、材料成本占業(yè)務收入比例等醫(yī)院需要著重強化的指標。約束性項目考核主要是對本科室實際執(zhí)行與目標控制對比進行考核。

　　核算指標維護

　　提取醫(yī)院收入項目、成本項目、工作量項目數(shù)據(jù)，根據(jù)指標名稱進行公式設(shè)置，指標分類可涵蓋成本控制指標、財務考核指標、工作量效率指標等。

　　科室指標設(shè)置

　　設(shè)置科室發(fā)展考核及科室貢獻考核分組占比，同時選取對比期數(shù)據(jù)取值范圍，上年同期值或上年平均值，也可根據(jù)科室情況不同自定義項目取值。

　　設(shè)置各個維度核算指標考核過程中的標準值、最小值、最大值。

　　經(jīng)營績效考核方案

　　根據(jù)以上基礎(chǔ)指標設(shè)置，自動計算各科室各維度指標考核最終得分，加乘每分值績效額，得出各科室應發(fā)績效，并可查看各科室考核指標得分詳細信息，方便直觀，提高效率，核算精準，保證了公平公正的原則。

　　方案特點

　　2.2.2 工作量核算方案

　　工作量分配法

　　提取考核科室的基礎(chǔ)工作量和專科工作量的實際發(fā)生數(shù)據(jù)，根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護制定的工作量費率，計算考核科室通過工作量核算方案所得出的實際考核分值。促使科室充分挖掘現(xiàn)有的資源潛力，盡可能多地向患者提供服務。

　　醫(yī)師費率法:參考美國RBRVS評價醫(yī)師費的方法，結(jié)合醫(yī)院實際制定出一套較為完善的工作量賦值體系。

　　工作量積分法:以標準化工作量計算方法，計算科室的工作量績效點價值，以此點價值乘積科室核算期的工作量積分即得到該科室的工作量績效工資。

　　工作量費率設(shè)置

　　基礎(chǔ)工作量

　　基礎(chǔ)工作量包括門診人次、出院人次、住院床日數(shù)等。醫(yī)院根據(jù)科室性質(zhì)，根據(jù)標準工作量核算方法，對各科室基礎(chǔ)工作量進行單獨賦值，不同科室設(shè)置不同的基礎(chǔ)工作量績效費率。

　　?？乒ぷ髁?

　　專科工作量主要指各科室根據(jù)本科室專業(yè)特點，開展的?？祈椖可?，如心血管科的介入治療項目、心外科手術(shù)項目，腫瘤科的放療項目等等。醫(yī)院對科室?？乒ぷ髁宽椖窟M行逐項賦值，工作量項目取具體的收費項目。

　　工作量核算方案

　　工作量分配法優(yōu)點

　　2.2.3 成本控制核算方案

　　利用業(yè)務收入與業(yè)務支出相抵產(chǎn)生的收支結(jié)余，除以根據(jù)科室特性定制的單位分值，得出收益核算方案結(jié)果。改方案促進科室增收節(jié)支，有助于醫(yī)院收入逐年增加，有效的規(guī)避的“虧發(fā)獎金”的現(xiàn)象。

　　核算收入分攤設(shè)置

　　將各科室核算收入按開單科室/執(zhí)行科室、醫(yī)療/護理進行按比例分攤。

　　核算收入為科室的醫(yī)療業(yè)務收入減去藥品及醫(yī)用耗材的收入。核算收入中的醫(yī)技檢查費、科室協(xié)作完成的醫(yī)療收入按照一定的比例進行分攤。

　　核算成本分攤設(shè)置

　　將各科室成本項目按分攤方法分攤至指定科室，核算支出為科室的直接成本，不包含醫(yī)院管理費、辦公費等按照全成本核算辦法分攤到科室的間接成本。

　　成本控制核算方案

　　提取比例一般是內(nèi)、外、醫(yī)技科室按照科系統(tǒng)一比例，同時根據(jù)科室的一些特殊情況進行調(diào)整。

　　成本控制核算方案的優(yōu)點

　　?  促進科室增收節(jié)支

　　?  有助于醫(yī)院收入逐年增加

　　?  方法簡單易于理解

　　?  有效規(guī)避了“虧損發(fā)獎金”的現(xiàn)象

　　2.2.4 綜合系數(shù)核算方案

　　主要面向機關(guān)單位，按科室系數(shù)和科室內(nèi)員工崗位系數(shù)構(gòu)成科室綜合系數(shù)。實現(xiàn)綜合目標考核，全面提升醫(yī)院工作效率和工作質(zhì)量。

　　平均績效法

　　選取臨床或醫(yī)技科室計算人均績效額，乘以科室崗位系數(shù)和作為科室總績效額。

　　總額控制法

　　綜合系數(shù)核算方案

　　2.2.5 科主任薪酬核算

　　科室經(jīng)營管理績效

　　醫(yī)院設(shè)置科主任月度考核指標，每月對科主任進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果計發(fā)績效。

　　科室經(jīng)營管理績效系數(shù)根據(jù)醫(yī)院對科主任的考核結(jié)果，分檔設(shè)置，亦即與職均績效工資水平、所在科室績效分值等相關(guān)。

　　科主任績效工資分配

　　2.2.6 可控成本法

　　制定科室薪酬獎金方案時，可加入科室可控成本因素，利于科室增收節(jié)支，有效控制醫(yī)院成本。

　　主要包括低值易耗品支出、不可收費耗材、辦公費、水電費、通訊費、財務報銷旅差費等支出、臨時工費、在院患者費用減免、醫(yī)療糾紛中應由科室承擔的賠償損失費、財產(chǎn)物品損失費、醫(yī)保局的拒付及罰款支出等應攤?cè)胂嚓P(guān)科室支出的所有費用。

　　可控成本總額扣除

　　根據(jù)不同科室選取不同可控成本項目，在科室績效結(jié)果中直接扣除可控成本額。

　　可控成本超額扣除

　　根據(jù)不同科室選取不同可控成本項目，根據(jù)歷史同期可控成本數(shù)據(jù)制定標準成本線，超出成本線以上的部分從科室績效中扣除，低于成本線的部分可按比例加入科室績效總額，進一步擴大激勵效果。

　　可控成本考核扣除

　　選取二次核算指標，計算指標得分，設(shè)定不同分段績效發(fā)放比例。指標可靈活設(shè)置。

　　可控成本系數(shù)扣除

　　根據(jù)歷史同期數(shù)據(jù)設(shè)定科室標準可控成本額，同時統(tǒng)計科室本期實際發(fā)生可控成本，得出科室成本系數(shù)，按該成本系數(shù)制定績效發(fā)放比例。

　　三、流程化績效考核系統(tǒng)

　　績效考核流程圖

　　1.績效管理辦公室職責

　　系統(tǒng)內(nèi)置豐富指標庫信息，通過財務維度、服務患者滿意度、內(nèi)部流程及管理、學習與成長維度等四個指標維度，支持目標管理、平衡計分卡、KPI等多種績效考核方式?？冃Ч芾磙k公室來制定考核方案，明確考核方案面向的具體被考核的業(yè)務科室，針對考核方案選擇一級和二級績效考核指標，確立績效考核大方向，劃分指標權(quán)重，將二級考核指標權(quán)限分配給責任職能科室。

　　2.職能科室職責

　　職能科室通過績效辦公室定的考核方案、考核方向、考核方針、考核月份來確定考核細則，針對考核細則的區(qū)別選擇適宜的考評方法（考評方法系統(tǒng)內(nèi)置四種：手工考評、區(qū)間系數(shù)、對比核算、浮動考評等四種方法），方案確定完成后提交給績效考核辦公室進行審核。

　　手動考評：即責任職能科室對被考核業(yè)務科室根據(jù)考核辦法詳細說明，手工錄入考評得分。

　　區(qū)間系數(shù)：設(shè)定本月考評的目標值以及考核結(jié)果的懲罰與獎勵區(qū)間范圍，將本月考評的實際值與目標值進行對比，針對考核結(jié)果對比目標值后的上升或下降的結(jié)果所在的區(qū)間范圍進行打分。例：人均收支結(jié)余指標，本月目標值10000，實際值8000，系統(tǒng)內(nèi)置4個區(qū)間段，對比目標預期下降0%~5%扣5分，下降5%~10%扣10分，下降10%~15%扣15分，15%以上扣20分，本月指標下降20%，所以指標最終得分為-20分。

　　對比核算：設(shè)定本月績效考評目標值，對比本月具體完成情況打分。例：人均收支結(jié)余指標，指標分值為50，本月目標值10000，實際完成5000，所以指標最終得分為-25分。

　　浮動考評：設(shè)定本月績效考評目標值，本月實際值對比目標值的上升下降幅度來確定獎勵或懲罰分值。例：住院三日確診率，本月目標值為>=90%，本月實際值為85%，考核辦法是每下降1%扣5分，所以指標本月最終得分為-25分。

　　3.審核績效考核方案

　　績效管理辦公室接收各職能科室提交的績效考核方案細則，進行會議協(xié)商、審定，審核完成后則通報所有被考核業(yè)務科室，科室可進入系統(tǒng)中查看本月績效考核細則。

　　4.進入考核階段

　　職能科室通過平衡積分卡的四個維度，對業(yè)務科室進行全方位考核，核算財務數(shù)據(jù)、跟蹤患者滿意度、觀察內(nèi)部流程及管理、檢測學習成長情況，考核完成后將科室的考核結(jié)果發(fā)送至科室。

　　5.確定考核結(jié)果

　　被考核業(yè)務科室進入系統(tǒng)查看績效考核結(jié)果，如有問題可進行申訴，與職能科室溝通解決。如無異議則確定本月考核結(jié)果生效。

　　6.進入?yún)R總分析

　　最終月度績效考核結(jié)果，可提供給院領(lǐng)導進行查看。并有數(shù)據(jù)報表對科室和全院績效考核的趨勢以及問題進行數(shù)據(jù)分析。