企業(yè)績(jī)效考核到底如何落地

發(fā)布于：12-10

　　企業(yè)績(jī)效考核到底如何落地

　　不管企業(yè)大小，有幾個(gè)基本制度是一定要有的，即考勤制度、薪資制度、晉升制度等。發(fā)展到一定規(guī)模，薪資如果不和工作成績(jī)掛鉤，企業(yè)管理起來(lái)總覺(jué)得有點(diǎn)不對(duì)勁。原來(lái)你好我好一團(tuán)和氣，現(xiàn)在老板和大伙喝一次酒，吃一頓飯，講一次價(jià)值觀，大伙表一次決心，過(guò)兩天又象什么都沒(méi)發(fā)生過(guò)一樣，一切照舊，問(wèn)題可能就出在分配機(jī)制上了。分配機(jī)制的方法很多，比較常用也容易做的就是根據(jù)績(jī)效考核發(fā)放浮動(dòng)工資和分配獎(jiǎng)金，當(dāng)然績(jī)效考核的作用不限于此。但是績(jī)效考核很多公司都在做，真正讓績(jī)效考核起到促進(jìn)工作的目的不是很多，也就是績(jī)效考核制度沒(méi)能很好的落地。

　?。ㄒ唬槭裁匆隹?jī)效考核

　　做任何事情首先必須弄清楚做事情的理由，不做行不？畢竟每推行一項(xiàng)制度就要增加制度節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生的成本。企業(yè)在推行績(jī)效考核前如果不把績(jī)效考核的目的給員工講清楚，或者作為管理者自身如果不能端正績(jī)效考核的目的，績(jī)效考核一定是沒(méi)辦法落地的。績(jī)效考核的目的就是為了促進(jìn)員工積極性，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。如果績(jī)效考核不能和企業(yè)目標(biāo)掛鉤，一定會(huì)墮落成一個(gè)簡(jiǎn)單的“分粥”制度，或者變成個(gè)別管理者發(fā)泄淫威或“懶政”的工具。也就說(shuō)績(jī)效考核的目的應(yīng)該是健康的、積極的、高尚的。

　　按照經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理，人會(huì)對(duì)激勵(lì)作出反應(yīng)。也就是客觀事物的成本或利益變動(dòng)時(shí)，人們的行為也會(huì)有相應(yīng)的改變。如果企業(yè)內(nèi)部明顯出現(xiàn)干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，人增加了企業(yè)績(jī)效沒(méi)有等比例提高甚至降低了，這就說(shuō)明某項(xiàng)制度不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展或者缺少某項(xiàng)制度造成生產(chǎn)效率低下，生產(chǎn)力受阻。解放生產(chǎn)力首先要提高人的主觀能動(dòng)性，提高人的主觀能動(dòng)性就要滿足人的需求。人的需求按照馬斯諾一共有無(wú)個(gè)層次，在流失率低于行業(yè)平均水平的情況下，說(shuō)明企業(yè)能夠滿足一般員工的生存、安全和社交需求（具體還要和離職員工進(jìn)行訪談，找出真正原因）。這時(shí)候就要從尊重和自我實(shí)現(xiàn)上想辦法，公平和公正是員工尊重需求的基本內(nèi)容。“多勞多得，按勞分配”是較公平和可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的分配制度。不公平的分配制度會(huì)激勵(lì)懶惰者更懶，勤快者變懶。那么到底誰(shuí)干得好，誰(shuí)干的差，就要有一個(gè)制度和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行衡量，這就是績(jī)效考核制度。

　?。ǘ┛?jī)效制度的制定及培訓(xùn)

　　績(jī)效考核制度主要包括一下幾個(gè)內(nèi)容：

　　1.績(jī)效考核的目的，這個(gè)目的不能簡(jiǎn)單地程式化概述，應(yīng)該是體現(xiàn)企業(yè)全體利益相關(guān)者的心聲。是企業(yè)目標(biāo)通過(guò)績(jī)效考核制度進(jìn)行呈現(xiàn)和促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　2.績(jī)效考核相關(guān)部門的責(zé)任，責(zé)任不清晰，制度無(wú)法推行。

　　3.績(jī)效考核指標(biāo)及其定義，每個(gè)部門的指標(biāo)都應(yīng)該和企業(yè)大目標(biāo)具有相關(guān)性。如果不相關(guān)，要么是企業(yè)目標(biāo)有問(wèn)題，要么是部門目標(biāo)有問(wèn)題。然后再將部門目標(biāo)分解到各個(gè)崗位，這樣企業(yè)上下形成了一個(gè)緊密相關(guān)的整體。員工也會(huì)因?yàn)槔嫦嚓P(guān)而關(guān)注企業(yè)發(fā)展。每一個(gè)指標(biāo)應(yīng)該明確定義并容易采集，并避免提供指標(biāo)原始數(shù)據(jù)的單位或崗位同時(shí)又是指標(biāo)的承接者，也就是不能出現(xiàn)裁判和球員一身兼的情況。另外，部門指標(biāo)不宜太多，最多不要超過(guò)十個(gè)，五到七個(gè)是比較合適的，多了采集數(shù)據(jù)的工作量太大，管理就要善于抓住關(guān)鍵少數(shù)。同時(shí)還要避免指標(biāo)之間互相涵蓋，一個(gè)指標(biāo)能夠說(shuō)明問(wèn)題的，就不要重復(fù)設(shè)置其它指標(biāo)。

　　4.績(jī)效考評(píng)的方法和周期。

　　5.績(jī)效考核的溝通。

　　6.績(jī)效考評(píng)結(jié)果使用的范圍。

　　關(guān)于績(jī)效考核制度在制定前后要進(jìn)行培訓(xùn)，以便上下左右達(dá)成共識(shí)，這樣才有利于制度落地。在培訓(xùn)的過(guò)程中也是制度完善的過(guò)程，員工參與的制度才會(huì)樂(lè)于接受。

　?。ㄈ┛?jī)效指標(biāo)值的確定

　　績(jī)效指標(biāo)值的確定是績(jī)效考核成功與否的關(guān)鍵。指標(biāo)值確定一定要言之有物，不能拍腦袋。應(yīng)該來(lái)自于企業(yè)自身以往的實(shí)際情況或者行業(yè)標(biāo)桿。太低了沒(méi)有挑戰(zhàn)性，太高了無(wú)法達(dá)成，這兩個(gè)都會(huì)挫傷員工的積極性。員工自我價(jià)值就是在不斷挑戰(zhàn)自己中實(shí)現(xiàn)的。

　　企業(yè)在制定自己目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該結(jié)合市場(chǎng)或者主要客戶成長(zhǎng)平均水平來(lái)做。比如客戶每年增長(zhǎng)20%，企業(yè)如果供貨比例不變，也至少應(yīng)該增長(zhǎng)20%才跟得上客戶需求。如果主要是面對(duì)大眾消費(fèi)者，那么要知道自己所在行業(yè)或者地區(qū)的增長(zhǎng)情況。

　　（四）績(jī)效考評(píng)和績(jī)效溝通

　　績(jī)效考評(píng)見(jiàn)的最多的就是一張考核表自己打分，領(lǐng)導(dǎo)打分，然后交到人力資源部門核算工資。其實(shí)這樣做已經(jīng)失去了績(jī)效考核的本質(zhì)，只是變成人力資源給自己存在找到了一個(gè)理由而已，不做這個(gè)，除了招聘還有什么實(shí)質(zhì)工作可做？其實(shí)考評(píng)也是一個(gè)交流和提高工作績(jī)效的過(guò)程，數(shù)據(jù)提供部門要經(jīng)得起質(zhì)詢，被考核部門要經(jīng)得起考評(píng)，彼此互相負(fù)責(zé)?？荚u(píng)活動(dòng)由人力資源部或者總經(jīng)理辦公室組織，總經(jīng)理參與。

　　績(jī)效考評(píng)的溝通是績(jī)效考核是否與企業(yè)績(jī)效同步的關(guān)鍵?？?jī)效考核的目的是為了促進(jìn)績(jī)效成長(zhǎng)。如果象有些企業(yè)考評(píng)實(shí)行背靠背，打打分就算考評(píng)了。那么績(jī)效考核一定會(huì)流于形式。如果被考核者被扣了分不知道自己的不足在哪里，他如何改善以后的工作？如果考核時(shí)不告訴被考核者你的期望，他怎么知道今后的努力方向？這些方面不能實(shí)現(xiàn)，績(jī)效考核就沒(méi)有做下去的必要了?？?jī)效考核的溝通方式很多，一對(duì)一或者多對(duì)多，達(dá)到目的即可。

　?。ㄎ澹┛?jī)效考評(píng)結(jié)果的使用

　　績(jī)效考評(píng)的結(jié)果被得到充分使用，才是績(jī)效考核的全部工作。浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金分配是其功能之一，薪資調(diào)整、崗位異動(dòng)、人才甄別、職業(yè)發(fā)展都可以使用考評(píng)結(jié)果。這樣員工才會(huì)重視績(jī)效考核，績(jī)效考核也才能發(fā)揮真正作用。