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阿米巴經(jīng)營能否挽救績效考核之殤?

發(fā)布于:12-24

  阿米巴經(jīng)營能否挽救績效考核之殤?

 

  2007年,據(jù)索尼高管透露:索尼連續(xù)4年虧損,去年更虧損63億美元。并表示是績效主義毀了索尼!由于注重短期績效,索尼創(chuàng)始人井深大開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的那種“激情”在索尼越來越少;業(yè)務(wù)部門相互拆臺,想從公司整體利益中多撈好處。2015年,索尼再次被曝經(jīng)營不善,裁員千萬以此壓縮經(jīng)營成本。曾經(jīng)“最好的企業(yè)”,是怎么淪為這步田地的?績效考核到底錯在哪里?

 

  一、

 

  居然是績效考核搞垮了索尼?

 

  2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年,過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達510億日元。過去人們都把索尼稱為“21世紀(jì)型企業(yè)”。具有諷刺意味的是,進入21世紀(jì)后,索尼反而退化成了“20世紀(jì)型企業(yè)”。

 

  如今的索尼激情集團消失了,創(chuàng)始人井深大與公司元老級員工的創(chuàng)業(yè)激情正在索尼慢慢消散;原因就在于索尼實行了績效主義考核;從1995年左右開始,索尼公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構(gòu),制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。

 

  員工沒有了自發(fā)的動機,往往被外在的動機所驅(qū)動,工作也是為了拿到更多報酬與更高的職位。如果總是說“你努力干我就給你加工資”,那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。工作失去了內(nèi)在的樂趣與激情,追求眼前利益、唯利是圖的風(fēng)氣在索尼開始蔓延。

 

  公司為統(tǒng)計業(yè)績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事;一些扎實細(xì)致的工作就容易被忽視,比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視導(dǎo)致精益生產(chǎn)受到消費者質(zhì)疑。此外,索尼公司不僅對每個人進行考核,還對每個業(yè)務(wù)部門進行經(jīng)濟考核,由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是,業(yè)務(wù)部門相互拆臺,都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

 

  二、

 

  績效主義到底錯在哪里?

 

  績效主義的發(fā)源地美國,而這種能力型績效考核或許適合以金錢來衡量個人的實用價值的西方企業(yè),但一定不合適注重團隊與精神的日本企業(yè)。因此,它在西方所適用的最大的優(yōu)點,在日本卻變成了最大弊端,搞壞了公司內(nèi)的氣氛;上司不把部下當(dāng)有感情的人看待,而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下,員工的創(chuàng)新能力也會被殺滅,不再有之前的被信任感,那種傾注全力自動開發(fā)新技術(shù)的創(chuàng)新能力,如今,索尼采取了極為“合理的”經(jīng)營方針。不是自己開發(fā)新技術(shù),而是同三星公司合作,建立了液晶顯示屏制造公司。從長遠角度看,這樣只是短期幫助索尼擺脫困境,并非長久之計。

 

  績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價,卻讓原先快樂、自由、豁達的索尼一下失去了活力,挑戰(zhàn)精神、團隊精神、激情、創(chuàng)新能力也隨之消失殆盡。這種傳統(tǒng)的績效考核受東西方大部分企業(yè)所追捧,短期可以出效率,但長久執(zhí)行下去,卻留不住人心和人才。

 

  而索尼實行績效主義最大的失敗就在于禁錮了人的潛能,只注重考核員工短期內(nèi)所創(chuàng)造價值的能力;績效體制也是有崗無權(quán),權(quán)責(zé)無法追溯流于形式;而非長遠全面的考核人的進步性與貢獻度。稻盛和夫認(rèn)為沒有相互信賴的人際關(guān)系,就無法獲得成功,在企業(yè)經(jīng)營上,尤其如此。在選撥領(lǐng)導(dǎo)人才方面,他認(rèn)為聰明才辯是第三等資質(zhì),人格高尚才是首先。

 

  阿米巴經(jīng)營“二元制”

 

  績效考核能否糾正錯誤?

 

  稻盛和夫獨創(chuàng)的阿米巴經(jīng)營“二元制”績效考核對于個人評價重點考核的是價值觀,能力是其次;也是基于組織評價與個人評價融合長期培養(yǎng),短期求果的全方位考核;比如一個小阿米巴組織的項目考核,“二元制”績效考核會根據(jù)當(dāng)前市場環(huán)境、項目的難易度系數(shù)、輸出人力資源等多方面進行考慮,深入貫徹考核三大原則:公平性、進步性、貢獻度。

 

  同時在阿米巴經(jīng)營績效考核中,通過經(jīng)營會計報表,可以讓每一個員工,從經(jīng)營數(shù)據(jù)中看到自己對公司的貢獻度及進步性,客觀公平的評價由此產(chǎn)生。同時權(quán)責(zé)利清晰的組織劃分也讓渾水摸魚、唯利是圖不復(fù)存在。

 

  當(dāng)然,能否讓職工熱情煥發(fā),關(guān)鍵也要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。阿米巴經(jīng)營漏斗型競爭機制,將理念排在第一位,能力與業(yè)績排在后兩位;與企業(yè)價值觀一致是考核的第一指標(biāo)。能力再好,業(yè)績再好,價值觀混亂同樣被刷下來;反之,稻盛和夫則認(rèn)為,一個員工就算能力業(yè)績都不好,但是一旦他和企業(yè)形成命運共同體,長久培養(yǎng)下去也一定會取得奇跡般的成功。

 

  績效考核是把雙刃劍,它既可以改善組織的績效,同時也可能是組織的績效向不好的方向發(fā)展。一旦績效考核機制出現(xiàn)錯誤,企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重,價值觀不統(tǒng)一勢必導(dǎo)致經(jīng)營團隊的分崩離析,甚至毀了你的企業(yè)。索尼就是在這里栽倒的一只大象,試想一下,如果索尼當(dāng)時運用的是阿米巴經(jīng)營或及時修正采用阿米巴經(jīng)營,那么索尼現(xiàn)在一定不是單純進行利益分配,能力績效考核;而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題,找到差距進行提升,最后達到雙贏。那么,今天的索尼或許還能如56年從不虧損的京瓷一般,延續(xù)經(jīng)營神話。

 


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