績效考核毀了索尼

發(fā)布于：12-04

　　績效考核毀了索尼

　　【績效考核毀了索尼】

　　缺少了主觀能動(dòng)性，也就缺少了創(chuàng)造力，公司再大也會(huì)落得像索尼一般的命運(yùn)。

　　索尼連續(xù)多年虧損，究其原因，竟然是績效主義毀了索尼，它讓員工的激情遭到埋沒，失去了挑戰(zhàn)精神和團(tuán)隊(duì)精神，就連索尼引以為傲的創(chuàng)新能力也在“合理的”經(jīng)營方針指導(dǎo)下，逐漸喪失。

　　“激情”不在了

　　因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但“索尼神話”卻受到了社會(huì)的普遍關(guān)注。但是，為什么現(xiàn)在看來，井深大（日本索尼公司創(chuàng)辦人之一）的影響在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時(shí)代與今天有什么區(qū)別呢？

　　首先，“激情集團(tuán)”不存在了。之前，索尼公司里充滿著不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當(dāng)初之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橛芯畲蟮念I(lǐng)導(dǎo)。

　　井深大最讓人佩服的一點(diǎn)是，他能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。他雖會(huì)在企業(yè)里與員工就產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新進(jìn)行激烈爭吵，但卻十分尊重員工的意見。為了不辜負(fù)他的信任，員工也潛心于研發(fā)工作。這時(shí)期的員工，在井深大退出一線的很長一段時(shí)間內(nèi)，仍以井深大的作風(fēng)影響著整個(gè)索尼。

　　從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時(shí)，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)動(dòng)機(jī)”的行動(dòng)。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動(dòng)。

　　與此相反就是“外部的動(dòng)機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報(bào)的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動(dòng)機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。

　　報(bào)酬不再是工作

　　績效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，員工為拿到更多報(bào)酬而努力工作。”如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。

　　如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣的內(nèi)在意識(shí)就會(huì)受到抑制。

　　但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作?！比绻愀闪思艿胶迷u(píng)的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時(shí)代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

　　但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。

　　但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

　　因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。

　　因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)等工序都受到輕視。

　　不管是什么樣的企業(yè)，只要實(shí)行績效主義，一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視。

　　無法承受的責(zé)任之重

　　績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但事實(shí)上這是做不到的。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。領(lǐng)導(dǎo)不把員工當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評(píng)價(jià)的目光”審視員工。

　　過去在一些日本企業(yè)，即便員工做得有點(diǎn)出格，領(lǐng)導(dǎo)也不那么苛求，工作失敗了也敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管員工會(huì)在私底下說領(lǐng)導(dǎo)的壞話，但在實(shí)際工作中仍非常支持領(lǐng)導(dǎo)。后來強(qiáng)化了管理，實(shí)行了看上去很合理的評(píng)價(jià)制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。

　　“合理”并不合理

　　索尼公司是最早引進(jìn)美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開發(fā)，就是最有代表性的例子。

　　當(dāng)時(shí)索尼在電視機(jī)的市場競爭中處于劣勢(shì)，幾近破產(chǎn)。但是井深大仍堅(jiān)持獨(dú)自開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī)。研發(fā)成功后，成為索尼三十年來的主要收入來源。索尼投資了新設(shè)備、招募了新員工，同時(shí)也積累了技術(shù)、培養(yǎng)了人才。消費(fèi)者都認(rèn)為“索尼是追求獨(dú)特技術(shù)的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。此外，這種獨(dú)自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽(yù)感，他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。

　　但是，“干別人不干的事情”這種追求獨(dú)自開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。

　　如今，索尼采取了極為“合理”的經(jīng)營方針，選擇同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。雖然產(chǎn)品很暢銷，但其基礎(chǔ)研發(fā)和創(chuàng)新能力，與井深大時(shí)代相比不可同日而語。