如何應(yīng)對(duì)員工頻炒企業(yè)“魷魚(yú)”

發(fā)布于：01-05 文章來(lái)源：中國(guó)建筑招聘網(wǎng)

在跳槽頻繁時(shí)代，任何企業(yè)難免面臨不了員工頻炒企業(yè)“魷魚(yú)”。家電制造企業(yè)的總經(jīng)理，突然收到四份辭職報(bào)告，包括他一路提拔起來(lái)的銷售部大區(qū)經(jīng)理、“空降”4個(gè)月的制造總監(jiān)、工作出色被領(lǐng)導(dǎo)肯定的市場(chǎng)主任和“90后”車間工人，辭職原因不一，有的原因甚至讓陳總匪夷所思！下面我們先看下一下案例。

「情景案例」

剛剛結(jié)束早會(huì)，總經(jīng)理陳智金就開(kāi)始頭大了：秘書(shū)把幾份辭職報(bào)告送到他的桌上。提出辭職的分別是銷售部的大區(qū)經(jīng)理張，制造總監(jiān)胡，市場(chǎng)主任袁和車間工人吳。這幾人的辭職原因還不一樣。

一路提拔起來(lái)的銷售部的大區(qū)經(jīng)理。3年前接管公司的管理崗位，來(lái)之前公司業(yè)務(wù)一直下滑。公司的業(yè)務(wù)人員比較老化，對(duì)陳總的到來(lái)普遍持觀望態(tài)度，有一位員工私下斷言陳總干不了3個(gè)月。陳總著力推動(dòng)生意的發(fā)展，為了減少矛盾，他把公司的銷售部劃為三個(gè)大區(qū)，把原來(lái)的老業(yè)務(wù)集中在一區(qū)，另外兩個(gè)區(qū)分設(shè)人員管理。二 區(qū)是公司很薄弱的區(qū)域，以前的老業(yè)務(wù)員都不愿意干。張鵬就是二區(qū)的業(yè)務(wù)員。張鵬是從經(jīng)銷商那里應(yīng)聘過(guò)來(lái)的，之前還是個(gè)主管，到這里來(lái)后愿意從業(yè)務(wù)員干起， 陳總當(dāng)時(shí)也是看中了他肯干這一點(diǎn)。張鵬一路從業(yè)務(wù)員做到業(yè)務(wù)主管，去年年初張鵬被提升為大區(qū)經(jīng)理，到去年年底，二區(qū)的銷量已經(jīng)快和一區(qū)持平了，這時(shí)銷售部 經(jīng)理離職，陳總還一度有意讓張鵬接管銷售部。

張鵬辭職源于上個(gè)月發(fā)生的一件事。江門是公司的本部所在地，公司實(shí)行的是增量提成制，基本工資并不高。由于去年張鵬所負(fù)責(zé)的華南區(qū)總量沒(méi)有增長(zhǎng)，因 此張鵬是沒(méi)有增量獎(jiǎng)的，而江門地區(qū)對(duì)比去年同期是有增量的，業(yè)務(wù)主管們都拿到了增量獎(jiǎng)，因而，業(yè)務(wù)主管當(dāng)月拿到的錢都比張鵬多。張鵬心里極不平衡，于是向 江門地區(qū)的主管們索要一部分獎(jiǎng)金，其中一人堅(jiān)決不給，還寫信給董事長(zhǎng)、人力資源總監(jiān)投訴，董事長(zhǎng)認(rèn)為性質(zhì)惡劣，必須嚴(yán)肅處理，但是他還是把最終決策權(quán)交給 陳總。讓陳總不解的是，這封投訴的郵件居然是越過(guò)銷售部經(jīng)理和陳總直接送到董事長(zhǎng)和人力資源總監(jiān)那里的。陳總之所以遲遲沒(méi)有決定，是因?yàn)槟壳皩?shí)在無(wú)人能接 替張鵬。另外，3年來(lái)，陳總也就培養(yǎng)出這么一個(gè)人，就這么處理了，陳總實(shí)在不甘心。

再來(lái)說(shuō)一說(shuō)制造總監(jiān)胡亮。

胡亮是從一家著名機(jī)械設(shè)備公司過(guò)來(lái)的，雖然同屬制造業(yè)，但是制造方法還是有較大的不同。當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)和人力資源總監(jiān)之所以找胡亮過(guò)來(lái)，完全是因?yàn)榭吹疥惪傇谏a(chǎn)和營(yíng)銷方面兩頭分心，擔(dān)心公司經(jīng)營(yíng)出問(wèn)題。

然而胡亮過(guò)來(lái)之后，生產(chǎn)并沒(méi)有如想象之中那么順暢，下面的生產(chǎn)各部門對(duì)于胡亮的工作也不怎么配合。胡亮覺(jué)得豐隆公司的管理完全不上軌道，他嘗試著推 動(dòng)改善，但是推的難度似乎很大。胡亮有內(nèi)審和現(xiàn)場(chǎng)管理方面的經(jīng)驗(yàn)，他來(lái)公司后，著手制定各個(gè)部門的工作流程。然而擺在他面前的問(wèn)題是，由于他對(duì)小家電的生 產(chǎn)工藝和流程并不熟悉，因此制定出來(lái)的工作流程和崗位操作書(shū)顯得比較粗糙，員工對(duì)他并不信服，而他也覺(jué)得這公司的人實(shí)在很難打交道。這和他以前的工作環(huán)境 相差太大，以前的公司，大家都按制度辦事，各司其責(zé)，員工相互之間的配合程度實(shí)在不是豐隆公司可以比的。胡亮感覺(jué)自己要不在這里累死，要不在這里氣死。他 猶豫了好久，來(lái)這里的4個(gè)月中，自己似乎沒(méi)有取得什么成績(jī)，算了，還是別干了。然而，這里工資雖然沒(méi)有過(guò)去在省城打工那么高，但是在自己老家這個(gè)二級(jí)城 市，也算不錯(cuò)，他遲遲下不了決心。近期，因?yàn)檫B出了兩次質(zhì)量問(wèn)題，陳總非常生氣，昨天把他叫過(guò)去狠狠批評(píng)了一通，陳總那失望的眼神讓胡亮頓時(shí)決定辭職，報(bào) 告就是這么交上去的。

另外兩份辭職報(bào)告，讓陳總覺(jué)得有點(diǎn)好笑。

袁麗琴是1984年出生，大學(xué)本科畢業(yè)，她的辭職報(bào)告上的離職原因是找不到男朋友。陳總工作了20多年，所處理的辭職報(bào)告之中，還是頭一回見(jiàn)到這樣 的辭職原因。袁麗琴是公司的市場(chǎng)主任，要說(shuō)比陳總還早來(lái)幾天，也許是因?yàn)橥瑫r(shí)期進(jìn)廠的緣故，陳總對(duì)她也多了幾分關(guān)注。小袁在工作方面很出色，一直單身。公司里的辦公人員多數(shù)已婚，工廠在開(kāi)發(fā)區(qū)，大家下班后都各自坐公司班車回家。公司給需要住宿的同事租了房子，就在公司不遠(yuǎn)，上下班也有班車接送。陳總記得以 前公司的同事還打趣說(shuō)某某同事要求高等，其中就提到了小袁，當(dāng)時(shí)陳總也沒(méi)當(dāng)回事，沒(méi)想到小袁要辭職了，真是沒(méi)想到啊。

車間工人吳志勇是個(gè)“90后”的小帥哥。記得剛來(lái)不久，陳總到車間巡視，發(fā)現(xiàn)一個(gè)頭發(fā)染得黃黃的小伙正在干活，陳總很驚詫，公司的管理?xiàng)l例上寫著可以染黃頭發(fā)嗎？他馬上把車間主任叫過(guò)來(lái)，很生氣地質(zhì)問(wèn)，這人是誰(shuí)招進(jìn)來(lái)的？當(dāng)時(shí)車間主任連忙解釋，陳總您別生氣，現(xiàn)在可不是以前可以選擇工人的時(shí)代了，現(xiàn)在招工很不容易，我這個(gè)崗位都空了3個(gè)月，小吳還是應(yīng)聘里稍微合適一點(diǎn)的，平常還不好嚴(yán)厲批評(píng)他們。上個(gè)月，有一個(gè)小伙，剛批評(píng)幾句，轉(zhuǎn)頭就跑了，連半個(gè)月工資也不要了，現(xiàn)在是求工人做事的年代啊。陳總從那時(shí)起就記住了這個(gè)小伙。這小伙為什么辭職？他拿起電話打給車間主任了解情況。

車間主任是這樣回復(fù)的：“小伙覺(jué)得每天干活很沒(méi)意思，一點(diǎn)也不好玩，現(xiàn)在生產(chǎn)車間分成兩個(gè)車間，情況特別明顯：老李的那個(gè)車間，都是”70后 “和”80初“，絕大多數(shù)已婚，比較好管，都是成熟工人，工資待遇也好一點(diǎn)，他們干活主要就是物質(zhì)激勵(lì)；而自己管的這個(gè)車間以”85后“和”90后“為主，不論給他們獎(jiǎng)多少錢，都認(rèn)為自己拿的少，他們的特點(diǎn)就是喜歡玩，上個(gè)月開(kāi)生產(chǎn)動(dòng)員會(huì)那天晚上，帶他們?nèi)コ粤艘换責(zé)?，結(jié)果當(dāng)月不僅順利完成生產(chǎn)指標(biāo)， 合格率、勞動(dòng)生產(chǎn)率也是歷史最高的，這個(gè)月沒(méi)搞活動(dòng)，情況又恢復(fù)到以前的狀況了。我剛有了小孩，也不能陪著這群小年輕整天玩啊，陳總，你說(shuō)是吧。”

車間主任講的事情陳總是有印象的，原來(lái)制造總監(jiān)還想把兩個(gè)車間的人勻一勻，老中青，傳幫帶，但最后擔(dān)心效果達(dá)不到，反而影響了公司整體的工作效率。雖然大家工資是保密的，但是實(shí)際上相互都能猜得到，小年輕一比較，不會(huì)比勞動(dòng)貢獻(xiàn)，只會(huì)認(rèn)為自己的工資低，那還不鬧翻天了？

這幾份辭職報(bào)告讓陳總陷入沉思，是不是公司的管理出問(wèn)題了？解決起來(lái)似乎并不簡(jiǎn)單。

「專家評(píng)析」

企業(yè)不僅是工作的平臺(tái)，還應(yīng)該最終成為每一位員工精神與心靈的家園，管理者應(yīng)在其中扮演好牽引者的角色。

員工成長(zhǎng)：是組織責(zé)任，更是管理使命文/吳　曼　林　公司遇到的員工離職亂象，比較典型，既涉及營(yíng)銷體系，又涉及生產(chǎn)系統(tǒng)，既有總監(jiān)、經(jīng)理與主任等管理者，也有普通員工。這四個(gè)人申請(qǐng)辭職，原因不一，情況各異，作為管理者的陳總應(yīng)怎樣抉擇呢？確實(shí)是一道難題。

下面針對(duì)四個(gè)人的不同情況，分別從“背景分析”與“建議措施”兩方面闡述，給陳總一點(diǎn)參考。

關(guān)于大區(qū)經(jīng)理張鵬

背景分析

營(yíng)銷經(jīng)理的培養(yǎng)周期長(zhǎng)、成本高，陳總對(duì)張鵬的提拔與培養(yǎng)付出了很大的心血，一步步從基層業(yè)務(wù)成長(zhǎng)為一名大區(qū)經(jīng)理，實(shí)屬不易。但張鵬向下屬索要獎(jiǎng)金的行為， 違背了公司的有關(guān)規(guī)定，性質(zhì)是嚴(yán)重的，張鵬本人應(yīng)認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的性質(zhì)與自己的錯(cuò)誤，認(rèn)真反思與檢討。干部隊(duì)伍的青黃不接與素質(zhì)提高，是所有企業(yè)成長(zhǎng)的“煩 惱”，非一日之寒，需要決策層在機(jī)制上反思。

從另一個(gè)角度來(lái)看，公司的分配政策也許需要改進(jìn)。對(duì)大區(qū)經(jīng)理僅按年度增量單項(xiàng)指標(biāo)來(lái)考核獎(jiǎng)金，可能具有局限性。其一，沒(méi)有增量的客觀原因可能有多方 面，如區(qū)域性經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向引發(fā)的暫時(shí)性市場(chǎng)停滯，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然投入重兵與資源等；其二，大區(qū)雖無(wú)增量，但客戶構(gòu)成或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是否得到了改善，如優(yōu)質(zhì)客戶或 大客戶比例提高了；其三，除短期業(yè)績(jī)外，還有團(tuán)隊(duì)管理、客戶滿意度、貨款回收等綜合指標(biāo)是否有質(zhì)的改進(jìn)。

建議措施

1.幫助與批評(píng)。陳總應(yīng)與人力資源總監(jiān)分別找張鵬推心置腹的談一次話，幫他分析事情的性質(zhì)，讓他認(rèn)識(shí)到自己從思考到行為的錯(cuò)誤。2.激勵(lì)與引導(dǎo)。肯定張鵬 過(guò)去3年給公司做出的貢獻(xiàn)，仍保留他大區(qū)經(jīng)理的職位，希望他能珍惜企業(yè)給予的機(jī)會(huì)，努力創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。同時(shí)，引導(dǎo)營(yíng)銷經(jīng)理從側(cè)重于業(yè)務(wù)開(kāi)拓，逐步轉(zhuǎn)向團(tuán) 隊(duì)的培養(yǎng)、建設(shè)與管理。3.制度與改進(jìn)。反思公司的各項(xiàng)分配政策與制度，根據(jù)市場(chǎng)與企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行修訂，尤其是分配制度，最好采取多指標(biāo)加權(quán)評(píng)定，使之更加 合理公平。建立長(zhǎng)期科學(xué)的干部梯隊(duì)培養(yǎng)制度，定期培訓(xùn)干部，提升干部隊(duì)伍的綜合素養(yǎng)與管理技能。

關(guān)于制造總監(jiān)胡亮

背景分析

從公司角度來(lái)分析，胡亮作為一名空降過(guò)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理，他要適應(yīng)新行業(yè)、新上司、新團(tuán)隊(duì)與新的生產(chǎn)技術(shù)流程，在初期一定會(huì)遇到一系列困難。作為他的上司與同 事，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，給予他全面的支持，努力幫助他度過(guò)新環(huán)境的適應(yīng)期。陳總和人力總監(jiān)的這些工作顯然沒(méi)做到位，應(yīng)負(fù)有主要責(zé)任。優(yōu)秀的經(jīng)理人不是用錢買 來(lái)的，也不是招聘來(lái)的，而是有效的決策者與有競(jìng)爭(zhēng)性的機(jī)制培養(yǎng)出來(lái)的。另外，因兩次質(zhì)量事故胡亮受到陳總的嚴(yán)厲批評(píng)，這是辭職的導(dǎo)火索。陳總應(yīng)該首先調(diào)研 一下事故的真實(shí)原因，是歷史性，還是偶然性？是體系性，還是細(xì)節(jié)性？客觀分析后，再幫助胡亮共同防患于未然。

從胡亮自身來(lái)分析，他有許多優(yōu)點(diǎn)，也存在缺點(diǎn)。他新官上任三把火，熱情于改進(jìn)流程，但脫離了企業(yè)自身的實(shí)際條件；他有審計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，但缺乏團(tuán)隊(duì) 的管理技能；他急于提升豐隆生產(chǎn)體系整體水平，但對(duì)體系的實(shí)際現(xiàn)狀與細(xì)節(jié)不甚了解；雖然他對(duì)新單位一腔熱情，但缺乏對(duì)新環(huán)境適應(yīng)的心理準(zhǔn)備，缺乏與新組織 共同成長(zhǎng)的決心、信心與耐心。他對(duì)自己職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變、過(guò)渡缺乏經(jīng)驗(yàn)。

建議措施

1.溝通表示歉意。陳總與人力資源總監(jiān)，應(yīng)分別與胡亮進(jìn)行一次真誠(chéng)的促膝交談，檢討自身前期工作的偏差。陳總應(yīng)對(duì)胡亮表示歉意，批評(píng)的方式欠妥；在進(jìn)行調(diào)查研究后，再坦誠(chéng)與他共同分析事故的真正原因，并授權(quán)他制定治標(biāo)又治本的措施。

2.鼓勵(lì)表示心意。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)首先肯定胡亮的優(yōu)點(diǎn)，表?yè)P(yáng)他前期給公司所做的嘗試與努力，客觀地幫助他分析新企業(yè)、新職位與新團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)性，提高工作的藝術(shù)性、策略性與靈活性。

3.挽留表示誠(chéng)意。公司未來(lái)的機(jī)會(huì)就在于經(jīng)理人的成長(zhǎng)和豐隆管理班子素質(zhì)的提高。胡亮已在新單位適應(yīng)了4個(gè)月，最困難的時(shí)期已經(jīng)度過(guò)，胡亮的缺點(diǎn)就是他成長(zhǎng)的潛力，也是公司發(fā)展的空間，高管班子應(yīng)真誠(chéng)挽留他，鼓勵(lì)他，與他一同成長(zhǎng)。

關(guān)于市場(chǎng)主任袁麗琴

背景分析

從公司角度來(lái)分析，很多企業(yè)都有像袁麗琴一樣的大齡未婚者，受環(huán)境所限，工作、食堂、宿舍三點(diǎn)一線，自身的交際圈子狹窄，隨著年齡增大，心理壓力逐漸加 大，這種現(xiàn)實(shí)應(yīng)引起公司高層的高度重視。制造型企業(yè)往往地處工業(yè)區(qū)，員工離商業(yè)、文化與政府區(qū)域較遠(yuǎn)。公司應(yīng)適當(dāng)考慮，如何采取相關(guān)措施，予以逐步改善或 彌補(bǔ)。

一個(gè)真正對(duì)職業(yè)價(jià)值認(rèn)識(shí)比較清晰、職業(yè)化程度較高的員工，是不可能因自身情感或婚戀問(wèn)題提出辭職的。袁麗琴因婚戀問(wèn)題提出辭職，這說(shuō)明她本人缺乏職 業(yè)思考，對(duì)自己的職業(yè)價(jià)值認(rèn)識(shí)不清。交往圈子小、業(yè)余生活單一是客觀情況，但應(yīng)首先尋找辦法進(jìn)行改善，辭職應(yīng)該不是唯一的出路。

建議措施

1.排解與疏導(dǎo)。由陳總與人力資源總監(jiān)出面，分別與袁麗琴談話，代表公司真誠(chéng)地挽留她，表達(dá)公司認(rèn)可她的工作表現(xiàn)，以情留人，增加組織關(guān)懷與溫暖。同時(shí)幫助她調(diào)整思路，擴(kuò)大生活圈與人脈圈，積極主動(dòng)地加大與外界的接觸。

2.策劃與引導(dǎo)。增加職業(yè)生涯培訓(xùn)，引導(dǎo)員工建立科學(xué)人生觀、職業(yè)觀與事業(yè)觀，擴(kuò)大視野增加見(jiàn)識(shí)，提高對(duì)外交往與社交能力，在工作中建立自信，在自信中開(kāi)拓戀愛(ài)機(jī)會(huì)。

3.改善與指導(dǎo)。公司高層與相關(guān)部門，應(yīng)積極投入精力與資源，關(guān)懷員工生活，對(duì)內(nèi)定期組織員工看電影，讀書(shū)座談，或外出郊游；對(duì)外積極聯(lián)絡(luò)其他單位，共同組織聯(lián)誼、旅游、文藝與運(yùn)動(dòng)等娛樂(lè)活動(dòng)，活躍與改善組織的文化氛圍，擴(kuò)大員工們的交友面。

關(guān)于車間工人吳志勇

背景分析

目前，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，“80后”、“90后”員工所占的比例在逐年上升，已逐步成為員工隊(duì)伍的主體，這給管理層與HR部門帶來(lái)了全新的挑戰(zhàn)。年輕員工個(gè)性 特征鮮明，信息面廣，對(duì)新奇事物感興趣，易受環(huán)境影響，集體意識(shí)與紀(jì)律意識(shí)薄弱，自我意識(shí)強(qiáng)，工作只是他們生活的一部分。對(duì)于企業(yè)的這種現(xiàn)實(shí)，管理層應(yīng)引 起高度重視，總原則是：“順勢(shì)利導(dǎo)”、“宜疏不宜堵”。管理層應(yīng)將員工的基礎(chǔ)教育、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、素質(zhì)教育與人文關(guān)懷并重，逐步建立適應(yīng)年輕人的人力資源管理 機(jī)制與體系。

建議措施

1.個(gè)人溝通與挽留。管理層統(tǒng)一意見(jiàn)后，由車間主任與班組長(zhǎng)找吳志勇溝通，肯定他前期工作的良好表現(xiàn)，勸說(shuō)他冷靜思考未來(lái)的選擇，公司希望他能改變離職的決定。

2.創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理。對(duì)于制造業(yè)來(lái)講，基礎(chǔ)員工的穩(wěn)定非常有必要，其中的關(guān)鍵就是提高基層管理者對(duì)現(xiàn)代員工的管理意識(shí)，提升他們帶團(tuán)隊(duì)的能力，提高他們新型人力資源的管理素養(yǎng)，持續(xù)強(qiáng)化年輕人對(duì)組織的歸宿感。

3.調(diào)整與改進(jìn)制度。中小企業(yè)的劣勢(shì)是缺少文化的積淀與成熟的模式，優(yōu)勢(shì)則是具有創(chuàng)新力與管理的柔性。公司應(yīng)考慮舊制度的改進(jìn)，逐步建立科學(xué)理性的考核制度與分配制度，建立資深員工與新員工良性競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，相互學(xué)習(xí)，共同提高。

「專家評(píng)析」

公司的健康發(fā)展，不僅要選對(duì)人，還要有育人和留人的誠(chéng)意。

異常的人員流失也是一個(gè)機(jī)會(huì)

豐隆公司面臨的情況很有代表性，歸根結(jié)底還是在員工的選育用留機(jī)制上出現(xiàn)問(wèn)題。而這些問(wèn)題恰恰又是包括豐隆公司在內(nèi)的國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)普遍存在但又繞不過(guò)去的問(wèn)題。

上文提及的豐隆公司四名不同職位、不同年齡的員工辭職，其原因亦各有不同。分析清楚原因之后，豐隆公司也應(yīng)該對(duì)癥下藥，健全和優(yōu)化員工的選育用留機(jī)制，為公司的健康發(fā)展保駕護(hù)航。

張鵬辭職：薪酬設(shè)計(jì)存在不足

在銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動(dòng)收入的比重通常都會(huì)高于非銷售人員，這種薪酬結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)銷售人員完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且可以更好地控制薪酬成本。因 此，相對(duì)較低的固定收入、相對(duì)較高的浮動(dòng)收入，這種薪酬結(jié)構(gòu)更適合營(yíng)銷人員。但是這種薪酬結(jié)構(gòu)也有一個(gè)弊端：穩(wěn)定性不足，容易導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷人員過(guò)高的流動(dòng)率， 尤其是品牌不強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)不突出的產(chǎn)品更容易出現(xiàn)這類問(wèn)題。

此外，即便是成熟品牌企業(yè)的營(yíng)銷人員，在導(dǎo)入這種薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，還應(yīng)做到區(qū)別對(duì)待——營(yíng)銷管理層不能套用與營(yíng)銷執(zhí)行層一樣的薪酬結(jié)構(gòu)，需要在基本薪酬總量、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成、分配方式上重新設(shè)計(jì)。

更具體地說(shuō)，張鵬之所以辭職，除了違背基本的職業(yè)操守之外，豐隆公司在薪酬設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤，是促使張鵬辭職的直接原因。

1.高層人員應(yīng)該有相對(duì)較高絕對(duì)值的薪酬收入，以滿足其基本生活的同時(shí)確保高層的穩(wěn)定性。前文中提及，張鵬的底薪并不高，只能通過(guò)增量提成獎(jiǎng)彌補(bǔ)收入。

2.增量提成制可以在短期內(nèi)對(duì)空白市場(chǎng)的營(yíng)銷人員使用，但不適宜作為長(zhǎng)期機(jī)制存在，更不適宜營(yíng)銷高層。對(duì)于品牌并不強(qiáng)勢(shì)的豐隆公司，能夠守住市場(chǎng)份 額已屬不易，何況還要增量。即便是增量，也只能作為額外的獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，不能將增量提成獎(jiǎng)作為營(yíng)銷人員、包括營(yíng)銷管理者收入中的主要構(gòu)成部分。

薪酬是企業(yè)“留人”最為重要也是最直接的方法，豐隆公司如不盡快改革薪酬方式，今后還會(huì)有更多的“張鵬”們重蹈覆轍。

胡亮辭職：急于引入前企業(yè)的管理模式，但缺乏方法和耐心

對(duì)于那些急于實(shí)現(xiàn)管理提升的成長(zhǎng)型企業(yè)，引入“空降兵”不失為一個(gè)迅速提高企業(yè)管理水平的良策，但是，如何選好適宜的“空降兵”才是成敗的關(guān)鍵。對(duì)于豐隆公司而言，胡亮顯然不能算一個(gè)合適的“空降兵”。

筆者此前在《破解空降必?cái)〉哪е洹穼ｎ}中對(duì)空降兵普遍難以成功落地的三個(gè)主要原因做過(guò)深入分析（見(jiàn)《銷售與市場(chǎng)》評(píng)論版2010年第12期）。對(duì)于胡亮的辭職，主要原因有兩點(diǎn)。

1.陳總在對(duì)胡亮給予了過(guò)高期望的同時(shí)，又缺乏足夠的支持和關(guān)注。

前文中提及之所以招聘胡亮，是想讓他為陳總分擔(dān)，讓陳總騰出精力去管營(yíng)銷。問(wèn)題在于，胡亮不僅是新人還是高層，入職后的頭半年是關(guān)鍵時(shí)期，而在此期間內(nèi)，胡亮沒(méi)有與陳總保持必要的溝通，陳總也沒(méi)有在胡亮入職的這4個(gè)月中對(duì)其保持足夠的關(guān)注。

2.胡亮過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法直接使用，需要結(jié)合豐隆的產(chǎn)品特點(diǎn)、人員特點(diǎn)優(yōu)化后實(shí)施，但胡亮生搬硬套。

胡亮入職后理應(yīng)先到車間觀察流水線作業(yè)情況和工人操作技能，在經(jīng)過(guò)大量的實(shí)地調(diào)研之后，再行制訂和完善職位說(shuō)明書(shū)及作業(yè)流程，但他一上任就定崗位操 作書(shū)，怎么可能得到員工的信服？因此，員工排斥他也就再正常不過(guò)了。所以，即便胡亮不辭職，員工與車間主任也會(huì)投訴他、排斥他，最后他要么被迫辭職，要么 被陳總炒魷魚(yú)。

袁麗琴辭職：?jiǎn)T工關(guān)系管理工作的缺失

現(xiàn)在的勞資關(guān)系與10年前發(fā)生了巨大的變化，員工不僅關(guān)注收入和工作環(huán)境，還關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)、職位發(fā)展，以及工作與生活的平衡。每個(gè)因素都重要，每個(gè)因素都會(huì)對(duì)員工穩(wěn)定性產(chǎn)生影響，問(wèn)題是許多企業(yè)往往忽略了員工在工作之外的需求。

筆者并非讓企業(yè)還負(fù)責(zé)解決員工的婚戀問(wèn)題，而是想讓企業(yè)完善人力資源管理當(dāng)中的員工關(guān)系管理，幫助員工解決后顧之憂。以豐隆公司為例，如果人力資源 部門能及早發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題（有征兆），及時(shí)找袁麗琴了解詳情并詢問(wèn)是否需要幫助，完全可以通過(guò)組織外部人員的相親活動(dòng)解決她的婚戀問(wèn)題，而袁麗琴辭職的問(wèn)題 也不會(huì)發(fā)生。否則，即便沒(méi)有袁麗琴的婚戀問(wèn)題，今后也可能會(huì)出現(xiàn)張麗琴、李麗琴的子女就學(xué)、醫(yī)療等問(wèn)題。

許多企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視還僅停留在薪酬福利、績(jī)效管理、員工招聘、員工培訓(xùn)等與工作相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)于員工心理輔導(dǎo)、員工關(guān)系管理的認(rèn)識(shí)幾乎為零。而一旦員工出現(xiàn)這些方面的問(wèn)題，員工的職業(yè)穩(wěn)定性、工作狀態(tài)肯定會(huì)受影響。

吳志勇辭職：忽視“90后”員工的高關(guān)注度因素

其實(shí)所謂的“80后”、“90后”員工管理，本質(zhì)上是一個(gè)偽命題。“70后”、“80后”、“90后”都是人，沒(méi)有本質(zhì)上的差別。最大的分別在于教育的原 因，上一代人（“60后”、“70后”與“80初”）接受的教育比較傳統(tǒng)，受外來(lái)文化的沖擊也較小，因此上一代人總體上更加注重抑制個(gè)性，普遍存有“隨大 流”、“不張揚(yáng)”、“服從”這些特點(diǎn)。這與“80后”、“90后”們截然不同，他們更喜歡表現(xiàn)自己的個(gè)性，無(wú)論是工作還是生活，“開(kāi)心”、“COOL”、 “個(gè)性”、“另類”是他們的核心訴求。

因此，對(duì)于“90后”員工的管理，需要結(jié)合他們張揚(yáng)、個(gè)性的特點(diǎn)，營(yíng)造開(kāi)放、開(kāi)心、民主的工作氛圍，并經(jīng)常組織團(tuán)建活動(dòng)，讓“80后”、“90后” 員工快樂(lè)的工作。讓員工覺(jué)得他們不僅在工作，還融入一個(gè)快樂(lè)、民主、開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)，這樣才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性與認(rèn)同感，同時(shí)也能降低這類員工的離 職率。

吳志勇的辭職絕非個(gè)案，它給當(dāng)前的企業(yè)留下了兩個(gè)重要課題：

1.在勞動(dòng)力尤其是優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人普遍難找的當(dāng)下，如何識(shí)別并滿足他們?nèi)遮叾鄻踊男枨螅?/p>

2.“80后”、“90后”員工應(yīng)該如何管理？

結(jié)束語(yǔ)

每個(gè)企業(yè)都不希望員工、尤其是優(yōu)秀員工離職，但如果員工離職已經(jīng)不可避免，企業(yè)應(yīng)該深入分析員工的離職原因，從中發(fā)現(xiàn)管理上面臨的問(wèn)題或不足。換個(gè)角度 看，有時(shí)候員工離職不完全是壞事，它至少可以起到一個(gè)征兆的作用。對(duì)企業(yè)而言，異常的人員流失也是一個(gè)機(jī)會(huì)，是一個(gè)盤點(diǎn)企業(yè)管理問(wèn)題的機(jī)會(huì)。問(wèn)題是，有多 少企業(yè)會(huì)真正重視？又有多少企業(yè)會(huì)真正解決？