淺談寬帶薪酬模式的選擇與實(shí)施

發(fā)布于：01-05 文章來(lái)源：中國(guó)建筑招聘網(wǎng)

寬帶薪酬在美國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力的背景之下應(yīng)運(yùn)而生，建功于西方經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，也迅速在歐美企業(yè)得以普及。進(jìn)入21世紀(jì)，寬帶薪酬在歐美的盛行也得到了國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的討論和關(guān)注，一時(shí)間受到不少企業(yè)的熱捧，但效果各異。中國(guó)引進(jìn)了寬帶薪酬管理模式，將原來(lái)幾十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮為6個(gè)等級(jí)，職工的工作熱情高漲， 其總體績(jī)效也穩(wěn)步提升。

寬帶薪酬的特點(diǎn)與適用領(lǐng)域

所謂“寬帶薪酬模式”，是針對(duì)傳統(tǒng)薪酬模式上等級(jí)多、級(jí)差小、級(jí)幅小、與市場(chǎng)脫節(jié)等問(wèn)題在人員激勵(lì)方面導(dǎo)致的弊端， 通過(guò)對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合， 從而變成相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍或相對(duì)較少的薪酬等級(jí)的薪酬制度。

相比傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)化的等級(jí)觀念，寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是減少了工作崗位之間的等級(jí)差別造成的薪酬發(fā)展空間影響， 注重引導(dǎo)個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。薪酬支付理念從單純崗位工資，向注重崗位價(jià)值、績(jī)效價(jià)值和能力價(jià)值綜合效益轉(zhuǎn)移，有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活 性，提高對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。寬帶薪酬的提出尤其對(duì)創(chuàng)新型、知識(shí)型人才、對(duì)技術(shù)密集型企業(yè)的人員激勵(lì)帶來(lái)了新的思路。

在傳統(tǒng)薪酬模式下的技術(shù)密集型企業(yè)，員工薪酬激勵(lì)依靠晉升機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。而很多技術(shù)人員往往多年干著一個(gè)崗位。但是隨著其技術(shù)水平的不斷提高，完成工 作效率、創(chuàng)新、問(wèn)題解決等對(duì)企業(yè)的無(wú)形價(jià)值愈發(fā)明顯。然而這種價(jià)值卻因崗位的“穩(wěn)定”而無(wú)法使員工獲得實(shí)際的激勵(lì)結(jié)果。寬帶薪酬的引入，使員工可以不必為 了薪酬的增長(zhǎng)而去計(jì)較職位的晉升，可以專(zhuān)注發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力去獲得相應(yīng)的報(bào)酬。既提高了員工的滿(mǎn)意度，也提高了員工激勵(lì)的效果，增強(qiáng)了企業(yè)學(xué)習(xí) 和創(chuàng)新的能力。IT 行業(yè)、電信行業(yè)、研發(fā)單位，創(chuàng)新型企業(yè)等都非常適合選用寬帶薪酬管理模式，。

寬帶薪酬在企業(yè)發(fā)展的不同階段使用能量不一

寬帶薪酬的實(shí)施要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。

初創(chuàng)公司規(guī)模比較小，員工人數(shù)比較少，職位體系還沒(méi)有明確形成，員工的工作內(nèi)容沒(méi)有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據(jù)崗位職責(zé)來(lái)界定，所 以在企業(yè)發(fā)展的初期，比較適用于寬帶薪酬。企業(yè)可以依據(jù)員工直接的素質(zhì)差異，在有限的級(jí)別內(nèi)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行差異化薪酬激勵(lì)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數(shù)量增多，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。這是，如果員工之間的分工可以被越來(lái)越細(xì)化時(shí)，依據(jù)崗位價(jià)值確定薪酬將可以起到非常好的薪酬激勵(lì)效果。

當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)定期后，根據(jù)人員特點(diǎn)，各部門(mén)目標(biāo)，對(duì)各部門(mén)制定不同的薪酬模式，采用寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合的方式將可以更大的發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。從 企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)看， 對(duì)于基層管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)以及非技術(shù)生產(chǎn)類(lèi)員工來(lái)說(shuō)， 可采用傳統(tǒng)的崗位薪酬。這類(lèi)人員技術(shù)性、創(chuàng)造性要求不高， 因此使用寬帶模式效果不顯著。只需在實(shí)行崗位工資的過(guò)程中， 注意客觀地對(duì)崗位進(jìn)行界定與評(píng)價(jià)。而對(duì)于技術(shù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，可以采用寬帶薪酬模式。甚至對(duì)于高級(jí)技工人才，寬帶薪酬更是激勵(lì)人才脫穎而出的好方法。我國(guó)當(dāng)前的 “灰領(lǐng)人才”危機(jī)證實(shí)了在薪酬管理中存在的誤區(qū)。相信對(duì)高技能員工推行寬帶薪酬的管理思路能夠更有效地解決我國(guó)“灰領(lǐng)人才”危機(jī)。對(duì)于企業(yè)中高層管理人 員，由考慮到其責(zé)任重大以及對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有舉足輕重的作用，采用寬帶薪酬，對(duì)同樣類(lèi)似的崗位要給予更大寬帶的彈性空間， 根據(jù)不同的績(jī)效進(jìn)行有效激勵(lì)。

寬帶薪酬的制定需匹配企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)環(huán)境

以績(jī)效貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的寬帶薪酬模式，主要依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小給予員工不同薪酬，所以最直接的問(wèn)題就是在員工的績(jī)效考核上。如果績(jī)效管理不到位， 崗位的業(yè)績(jī)變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生 猜忌、懷疑等不健康情緒，從而對(duì)公司缺少歸屬感。所以寬帶薪酬需要完善的績(jī)效管理體系。

建立以能力價(jià)值為導(dǎo)向的寬帶薪酬模式的企業(yè)，最好先構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系。不能一味只看任職時(shí)間，還要看能力價(jià)值。比如說(shuō)也有一些人力資源管理機(jī) 制尚未真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化高科技企業(yè)，采用寬帶薪酬模式但又未建立明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了一些實(shí)際能力水平有限但學(xué)歷高工齡長(zhǎng)的員工反而有了拿高薪的機(jī)會(huì)， 企業(yè)所付代價(jià)慘重。明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，充分體現(xiàn)能力價(jià)值差異，實(shí)現(xiàn)敢創(chuàng)新、真學(xué)習(xí)、顯價(jià)值的企業(yè)文化，提高公司無(wú)形資產(chǎn)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。

然而很多企業(yè)在考慮薪酬模式選擇的時(shí)候，各種相關(guān)的基礎(chǔ)管理還非常薄弱，甚至沒(méi)有規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)，沒(méi)有明確的價(jià)值分配導(dǎo)向和依據(jù)。在這種情況下只 是一味追求“現(xiàn)代”和“先進(jìn)”，只為實(shí)行寬帶薪酬而建立相應(yīng)制度，實(shí)施效果不可想象。不僅無(wú)法得到寬帶薪酬模式應(yīng)帶來(lái)的效果，也會(huì)造成人力成本的增加、員 工發(fā)展的混亂。

鑒于寬帶薪酬實(shí)施中的各種條件，在變化薪酬模式時(shí)，最好隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行， 以至使管理系統(tǒng)更好的融合在一起。對(duì)于一般企業(yè)而言， 如果因短期內(nèi)的管理思路變化而導(dǎo)致薪酬體系的變化， 也是一件比較繁瑣和困難的事情。因此在注入寬帶薪酬理念時(shí)， 可以選定有代表性的部門(mén)或者時(shí)間進(jìn)行局部試用， 盡可能在時(shí)間上和空間上做到循序漸進(jìn)， 不要急于求成。

除了根據(jù)各層級(jí)的人員特點(diǎn)外，企業(yè)還可以分階段地引進(jìn)寬帶薪酬。主要原因一是實(shí)施寬帶薪酬的工作重組會(huì)涉及大量人員的重新調(diào)配，以防因人力資源市場(chǎng) 中相關(guān)人員短期內(nèi)“資源緊張”使企業(yè)“補(bǔ)進(jìn)”困難而影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。二是將員工組建成多功能的團(tuán)隊(duì)，其工作帶涵蓋的范圍更廣，薪酬結(jié)構(gòu)也愈加復(fù)雜，在薪 酬級(jí)別定位和升級(jí)鑒定上需要一定的時(shí)間。

企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)，不要盲目跟風(fēng)

寬帶薪酬為扁平化組織提供了一種良好的薪酬管理思路，使組織擺脫舊有的多層級(jí)制度的很多弊端，創(chuàng)建了一個(gè)平等、團(tuán) 隊(duì)、知識(shí)共享和以績(jī)效、能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)能力，最終有效地提升企業(yè)的整體績(jī)效。但考慮到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、文化氛圍以 及發(fā)展?fàn)顩r的不同，對(duì)于薪酬模式的選擇也不能生搬硬套，要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整，做到“量體裁衣， 對(duì)癥下藥”，切合實(shí)際才能融入企業(yè)發(fā)揮真正功效。因此，正確理解寬帶薪酬的適用性問(wèn)題，并能夠使其為企業(yè)管理中更好的發(fā)揮作用，必會(huì)為人力資源管理工作帶 來(lái)更大生機(jī)。