績效體系導(dǎo)入過程中的常見誤區(qū)及其規(guī)避

發(fā)布于：12-29 文章來源：中國建筑招聘網(wǎng)

在微利時代已經(jīng)到來的情況下，一個企業(yè)如何才能生存下去，如何才能保持持久的活力，是每個企業(yè)家及經(jīng)理人應(yīng)該思考的問題。現(xiàn)代企業(yè)管理理論及經(jīng)營實踐反復(fù)證明，一個企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、持續(xù)盈利、持續(xù)生存的根本是體系。而在這個體系中，處于核心位置的就是企業(yè)績效管理體系，從某種意義上講，一個企業(yè)的經(jīng)營過程就是績效管控、 績效提升的過程，企業(yè)經(jīng)營體系從整體上看就是一個戰(zhàn)略性的績效管控體系。由于中國特殊的國情及其獨特的經(jīng)營文化，很多企業(yè)在導(dǎo)入績效考核體系過程中陷入了很多誤區(qū)。

一、思想認(rèn)識誤區(qū)

1、思想高度誤區(qū)

思想高度誤區(qū)主要體現(xiàn)在績效體系導(dǎo)入的目的不明確，績效體系導(dǎo)入的戰(zhàn)略高度不夠。很多企業(yè)在導(dǎo)入績效體系時，僅僅將績效考核作為規(guī)范員工行為的一種手段，有的甚至認(rèn)為績效考核只不過是是為了如何獎懲員工，在這里績效考核關(guān)注 的只是員工的自身行為。在這種思維模式下，組織績效體系的核心就是考核本身，總是在探究如何才能將考核本身做好，他們過多的關(guān)注考核制度、考核流程、考核評估，甚至是考核表單的標(biāo)準(zhǔn)化，卻全然忘記這樣的做的意義和目的。績效考核的目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在于實現(xiàn)組織績效 和員工績效的持續(xù)改進(jìn)。績效體系不關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，不能和戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接，僅僅關(guān)注考核本身，迷失了正確的方向。

2、績效管理體系認(rèn)識誤區(qū)

很多企業(yè)高管和中層干部心中，他們理解的是績效考核而不是績效管理，他們關(guān)注的是如何評分而不是整個體系的運行。在這種思想指導(dǎo)下，組織在導(dǎo)入績效體系的 時候，輕目標(biāo)設(shè)計，輕過程輔導(dǎo)，輕考核結(jié)果運用，唯一重視的只是考核這個環(huán)節(jié)。根據(jù)現(xiàn)代績效管理理論，一個完整的績效管理體系一般包括目標(biāo)設(shè)計、過程指 導(dǎo)、考核反饋、激勵發(fā)展四個環(huán) 節(jié)。目標(biāo)設(shè)計是開始；過程指導(dǎo)是核心，包括對員工的績效溝通、輔導(dǎo)，在設(shè)定合理績效目標(biāo)的前提下，只有對持續(xù)員工提供輔導(dǎo)和溝通，才能為員工實現(xiàn)績效目標(biāo) 和改進(jìn)績效水平提供支持和保證；考核反饋是績效管理的實際操作階段，屬于事務(wù)性的工作，主要是按照既定標(biāo)準(zhǔn)評分和反饋結(jié)果；激勵發(fā)展是績效體系的最后一個 環(huán)節(jié)，也是非常關(guān)鍵的一環(huán)，是績效體系能否繼續(xù)運行的最終保障。

3、自身權(quán)威認(rèn)識誤區(qū)

績效體系在導(dǎo)入的過程中往往面臨著重重阻力， 最嚴(yán)重的阻力是來自企業(yè)的各級管理者，在他們眼中，績效體系將取代他們的個人權(quán)威，改變的他們的習(xí)慣做法，績效體系導(dǎo)入前也許是自己怎么說就怎么做，導(dǎo)入 績效體系后就要一切服從績效體系的規(guī)范，員工的升遷去留要以績效考核的結(jié)果為準(zhǔn)，顯然這對個人權(quán)威是一種挑戰(zhàn)。然而，績效體系著眼公司戰(zhàn)略，著眼組織績效 持續(xù)提升，著眼組織基業(yè)長青，從長遠(yuǎn)來看是利己利人利組織的事情，也是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。一些管理者的這種自身權(quán)威方面的認(rèn)識誤區(qū)，對績效體系的科學(xué)導(dǎo) 入的阻礙作用非常明顯，必須克服這種自身認(rèn)識誤區(qū)，才能使組織和自身都上升到一個更高檔次。

4、考核結(jié)果應(yīng)用誤區(qū)

很多人認(rèn)為績效考核的結(jié)果就是為發(fā)放績效工資 提供依據(jù)，甚至更直白的講，他們認(rèn)為績效考核的結(jié)果就是為了提供一種給員工發(fā)獎金的依據(jù)。其實，績效管理是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，對員工工作行為、工作能力和工作業(yè)績的全面衡量，著眼于組織績效和員工績效的持續(xù)共同提高。因此，績效考核的結(jié)果運用就有很多方面，既 包括員工績效工資的變動，也包括員工培訓(xùn)需求的確認(rèn)，還包括組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，當(dāng)然也包括員工晉升、降職、辭退等人事日常管理等方面。

二、導(dǎo)入時機(jī)及方式誤區(qū)

在績效體系的導(dǎo)入過程中，思想認(rèn)識的誤區(qū)是從高度上決定了其最終結(jié)局，如果說這是空間和格局的誤區(qū)，那么導(dǎo)入時機(jī)及方式方面的誤區(qū)則是時間和時機(jī)的誤區(qū)。一般來說，一個組織要導(dǎo)入績效管理體系，必須具備“一個核心四個基 本點”，四個基本點分別是基礎(chǔ)思想、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基 礎(chǔ)管理、基礎(chǔ)能力。

基礎(chǔ)思想即從組織的基礎(chǔ)管理者、中層管理者到最高管理者必須有進(jìn)行績效管理的正確統(tǒng)一的思想認(rèn)識；

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)即在績效體系導(dǎo)入前就必須有 完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理體系，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如銷售額、利潤、成本、人員薪酬構(gòu)成、員工滿意度等必須健全且有良好的收集渠道，因為這些數(shù)據(jù)是績效管理體系運行的 基礎(chǔ)，沒有這些數(shù)據(jù)的支撐，績效體系無論多么完美，考核將無從下手；

基礎(chǔ)管理即各種管理制度、管理規(guī)范如崗位說明書、定額管理、考勤制度、晉升制度、培訓(xùn) 與開發(fā)制度等比較健全，這些基礎(chǔ)管理制度也是績效體系有效運用的框架保障和操作保障；

基礎(chǔ)能力是指組織各級管理者基本具備操作績效管理體系的能力。在正式 導(dǎo)入績效體系前，各類組織在導(dǎo)入時機(jī)的選擇上，一定要充分衡量自己的“一個核心四個基本點”，正確把握進(jìn)度。其次，在導(dǎo)入方式上，有些組織也存在誤區(qū)，要 么以游擊戰(zhàn)的方式搞突然襲擊，朝三暮四；要么以行政命令的方式搞大躍進(jìn)，奢望一蹴而就。事實證明這些方式都是不可取的，脫離了績效管理的本意，最終必然導(dǎo) 致失敗?？冃Ч芾眢w系是一個完整的、龐大的體系，在導(dǎo)入方式上必須按部就班、循序漸進(jìn)，有組織、有計劃的進(jìn)行，切忌操之過急或者一蹴而就。

三、考核指標(biāo)設(shè)計誤區(qū)

在考核指標(biāo)設(shè)計上，主要存在四個誤區(qū)，一是考核指標(biāo)分解不銜接。按照層層分解的原理，組織的目標(biāo)首先分解到部門，部門分解到每個崗位，這樣組織的目標(biāo)最終 落到具體崗位的人身上，然而在實際工作中，在指標(biāo)分解時，很多指標(biāo)最終沒有分解到崗位，這樣組織的目標(biāo)顯然無法實現(xiàn)；二是考核指標(biāo)設(shè)計和工作內(nèi)容不相關(guān)， 導(dǎo)致績效考核流于形式；三是考核指標(biāo)設(shè)計不清晰，無法測量，導(dǎo)致考核無法進(jìn)行；四是考核指標(biāo)目標(biāo)不合理，過高或過低。無論出于何種想法，這些指標(biāo)設(shè)計的誤 區(qū)都必然影響績效考核的效果，因此必須加以控制和規(guī)避。

四、考核過程中誤區(qū)

上述的主要誤區(qū)大多是在考核正式之前產(chǎn)生的，然而即使沒有前面的各種誤區(qū)，績效體系完整的建立起來了，各級管理者在具體考核過程中也會陷入很多誤區(qū)，產(chǎn)生 很多誤差，主要有分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近期效應(yīng)、自我中心效應(yīng)等。在考核的過程中，我們也必須注意規(guī)避相關(guān)問題。

五、規(guī)避誤區(qū)相關(guān)方法

上述績效體系導(dǎo)入過程中的各種誤區(qū)，我們在進(jìn)行企業(yè)績效體系建設(shè)的時候必須充分重視，采取有效措施努力規(guī)避。

1、要培養(yǎng)管理者系統(tǒng)思考、持續(xù)改進(jìn)的意識

績效管理工作是一個系統(tǒng)工作，也是一個完整的體系，在導(dǎo)入科學(xué)的績效管理體系之前，必須首先培養(yǎng)各級管理者系統(tǒng)思考的意識，這是完整建立績效體系的前提， 也是經(jīng)管理實踐和科學(xué)理論反復(fù)證實的。我們在建立自己的績效考評體系時必須從戰(zhàn)略出發(fā)，堅持系統(tǒng)思考，注重績 效體系的完整性。

2、加強(qiáng)各級管理者績效管理技能培訓(xùn)，提升考核水平

在組織績效體系導(dǎo)入及推行過程中，各級管理者是主體，他們的績效管理能力直接決定了績效管理體系的有效運行。實踐證明，在績效體系運行中，無論是思想認(rèn)識 問題還是實際操作問題，進(jìn)行培訓(xùn)都是一種行之有效的方法。因此，在績效體系導(dǎo)入前、導(dǎo)入中、導(dǎo)入后都要持續(xù)加強(qiáng)各級管理者培訓(xùn)工作，持續(xù)提升考核水平。

3、加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，提高導(dǎo)入績效體系的成功幾率

一個企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)思想和基礎(chǔ)管理制度是進(jìn)行績效體系導(dǎo)入的前提。為了提高績效體系導(dǎo)入的成功幾率，各級組織在導(dǎo)入績效體系前首先應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，提升基礎(chǔ)管理能力。

4、進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好績效考評和持續(xù)改進(jìn)的氛圍

良好的企業(yè)文化是進(jìn)行企業(yè)科學(xué)化管理的基礎(chǔ)，一個企業(yè)文化如何，是開放的還是封閉的，是創(chuàng)新的還是守舊的，在一定程度上都會制約新的管理制度的建立。績效 體系作為一種推進(jìn)難度比較大、涉及范圍廣的科學(xué)管理制度，在推進(jìn)過程中必須依賴良好的文化氛圍。同時，良好的文化氛圍對于鼓勵企業(yè)持續(xù)改進(jìn)有著至關(guān)重要的 作用。因此，在導(dǎo)入績效體系的過程中必須不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為績效體系的導(dǎo)入、運行創(chuàng)造良好的大環(huán)境和軟環(huán)境。