人力弱的公司如何建立績效考核體系？

發(fā)布于：03-19

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　　本人新入職一家房地產(chǎn)開發(fā)公司，該公司人力資源基礎(chǔ)非常薄弱，連成文的制度都沒有，單靠大家心照不宣的規(guī)則在運(yùn)行?，F(xiàn)在，高層日益認(rèn)識到人力資源的重要性，急欲推行績效考核，再逐步完善HR其他模塊。按照正常來說，是應(yīng)該先夯實(shí)基礎(chǔ)工作，再推績效考核比較好，不過老板急于看到成效，所以一直要求要先推績效考核。

　　我實(shí)在犯愁，到底應(yīng)該如何入手呢？

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　　這個問題提的時候，就沒有給出最關(guān)鍵的問題，“高層想用人力資源解決什么”？“老板為什么急于見到成效”？這是高層急欲推行績效考核的重要前提，也是分析的重點(diǎn)，所以問題根本不是“無基礎(chǔ)的情況下，績效考核如何入手”。

　　既然沒有關(guān)鍵的答案，那我們就先按照經(jīng)驗(yàn)假設(shè)一下，用績效考核解決業(yè)績下滑的問題。具體原因如下：

　　1.房地產(chǎn)行業(yè)是中國最特殊的行業(yè)，無數(shù)熱錢流入，讓無數(shù)富人資產(chǎn)做火箭般的升值，而房地產(chǎn)開發(fā)，實(shí)在是太好掙錢了，根本不擔(dān)心賣。那時候，需要什么制度管理啊，錢多人聚，只要搭上這班車，就有很高的收益。所以，干這行的人，實(shí)力強(qiáng)的單干，但更多的情況是，大多數(shù)是幾個有錢人，聯(lián)合干起來的，因?yàn)榭粗惺找?，所以很多房地產(chǎn)公司，HR并沒有健康的發(fā)展。

　　2.現(xiàn)在不同了，國家不會為房地產(chǎn)埋單的，政府的負(fù)債也得自己承擔(dān)，而且風(fēng)吹房地產(chǎn)將是腐敗的嚴(yán)查目標(biāo)，中國就是這樣的政策市場，所以，很多房地產(chǎn)公司生存受到了挑戰(zhàn)，尤其是多股東的企業(yè)，大家的想法在風(fēng)險(xiǎn)下變得無法統(tǒng)一，就會有突然出現(xiàn)的問題。

　　3.所有的管理方式，都對應(yīng)這經(jīng)營目標(biāo)，績效考核也是一樣，經(jīng)營結(jié)果不理想，讓你們?nèi)肆Γ每冃Э己艘鉀Q的那個問題，就是高層真正關(guān)注的東西，結(jié)合到市場實(shí)際情況，股東和老板也明白，績效不會有作用，但撕破臉就更沒法玩了。所以績效考核，變成了管理層和投資方雙方妥協(xié)的產(chǎn)物。

　　房地產(chǎn)就是玩資金鏈的產(chǎn)業(yè)，沒錢什么都不是，現(xiàn)在管理層只能將工作退給人力資源部了，你如何應(yīng)對呢？

　　1.自保的HR（在為別人負(fù)責(zé)的同時，你先得為自己負(fù)責(zé)，這事情咱無法改變，期望在績效結(jié)果生效前，市場公司有新的轉(zhuǎn)機(jī)，比如有新的資金進(jìn)來）

　　1.1原則：對經(jīng)營管理無重大影響的條件下實(shí)施績效（就是千萬別方案出來，大家怨聲載道，紛紛離職，看似力度足夠，足夠?qū)I(yè)，其實(shí)是你傻缺，很容易被管理層當(dāng)成擋箭牌被踢出去。）

　　原則1：業(yè)績目標(biāo)，該壓在那個部門壓在那個部門，指標(biāo)可以高，但權(quán)重可以低，目標(biāo)是，即便完不成，收入業(yè)務(wù)人員也能接受。

　　原則2：支持目標(biāo)，由一線部門給二線出。尤其是財(cái)務(wù)部，房地產(chǎn)公司，財(cái)務(wù)的重要性非同一般，讓他們找關(guān)系弄錢、加快代辦按揭的進(jìn)度，盡快將資金運(yùn)轉(zhuǎn)起來（能保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)即可），調(diào)配的資源可以向他們傾斜。稍微有些違規(guī)的的方式，默認(rèn)了吧。

　　4.新的績效考核方案就出來了，讓管理層審核，管理層心思不在這里，大概看一下，對大伙影響不大就行了。你可以設(shè)定試行期，這樣底下的抵觸會小很多，你要平穩(wěn)的實(shí)施這個方案，別聽老板說要馬上見到成效，馬上失去業(yè)績他更不樂意看到。那時立刻你就是擋箭牌，死的比誰都快。

　　方案完善：你這里根本沒有人力資源的基礎(chǔ)，你怎么做方案？業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)好給，那二線部門指標(biāo)如何獲取呢，建議實(shí)施前是由管理層去宣傳，人力資源部組織推行。你在完善方案的時候，多和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通，表面上，讓他們有所準(zhǔn)備。其實(shí)，他們面對危機(jī)的時候，會把其他部門拖下水，你就有了二線部門的考核點(diǎn)。整個方案就完善了許多，在沒基礎(chǔ)的情況下，在管理層那能交代過去，就可以了。

　　5.整個方案的核心原則，是低問題風(fēng)險(xiǎn)的情況下拖著走，給管理層爭取時間。

　　2.積極的HR（讓領(lǐng)導(dǎo)層自己否決要求）

　　2.1從別的公司套一份人力制度來，尤其是績效考核制度。你先審核一下，別有其他公司的痕跡，這項(xiàng)工作，在2天內(nèi)完成。

　　2.2獲得其他的公司的信息，比如實(shí)施績效的年度中，近兩年，業(yè)績增長率是多少。獎勵是怎樣的，多獲取和自己差不多的公司，別拿萬科恒大比。

　　2.3找管理層或老板吧，說你其實(shí)早就儲備的公司的制度，績效考核的方案，也已經(jīng)策劃得差不多了，但具體的實(shí)施細(xì)節(jié)，得和老板溝通?？纯春屠习迨欠褚恢?。個人意見如下：

　　2.3.1人事基本制度，建議馬上宣傳執(zhí)行。福利制度延后，而基本制度，無非是考勤，加班，調(diào)休，節(jié)假日等東西，和經(jīng)營關(guān)系不大。原則上是，加班給調(diào)休，反正老板怎么愛聽怎么來吧。但宣貫的東西，需要將近一個月的時間，其中包括，公司培訓(xùn)，然后由部門進(jìn)行培訓(xùn)，最后是人力指導(dǎo)。時間雖然長，但為績效考核進(jìn)行鋪墊（比如培訓(xùn)會上提出來，將要做什么），這么做，大家會解讀成“公司要改革了”，如果立刻實(shí)施績效，大家會解讀成，“公司馬上要扣錢了”。沒有緩沖將會遇到問題很多。

　　2.3.2現(xiàn)在可以和老板討論目標(biāo)了，用其他企業(yè)的數(shù)據(jù)說話，都增長了多少，推出來咱們的目標(biāo)應(yīng)該是多少。先把這個確定下來。再談給各部門分解的目標(biāo)是什么？關(guān)鍵的那幾個部門都考核什么？（其實(shí)這項(xiàng)工作，在于你的儲備，如果你沒有儲備，你還是按照我第一種辦法做吧。前兩步的目的，是讓老板覺得你很有心，一直為他想，為下面的話做鋪墊）

　　2.3核心的該談了，該給員工多少績效獎呢？多用外部數(shù)據(jù)建議，指標(biāo)合理了，獎勵也得合理啊，老板就得權(quán)衡了：

　　1）給獎勵，股東通過是個難題，但可以推給他們考慮，不是我不做，是你們不給錢，還可以拖下去，拖下去就可能轉(zhuǎn)機(jī)；

　　2）如果不給獎勵，肯定沒效果，還會影響當(dāng)前的工作積極性，和股東交代還是問題？到那是，他們就有話說了，路不能自己走絕了，畢竟這幫人，是沖著高收益才到房地產(chǎn)公司來的。變臉只是時間和借口的問題。

　　你只做適度的績效方案，要看起來沒有任何問題，每一步都師出有名。讓老板找不出問題就可以，人力的這些知識，如果能改變房地產(chǎn)的盈利問題，　他們早就做了，而不是現(xiàn)在的日益認(rèn)識重要性。你要清楚，有問題才重視的情況下，不是真正的重視，而是轉(zhuǎn)移矛盾，所以最好的辦法，是消滅在萌芽中，如何消滅呢，就是觸動“合理開始”那個點(diǎn)，具體的選擇，不一定非得是績效獎勵，也可以是團(tuán)隊(duì)抵制，收購風(fēng)投等多種方法，只要轉(zhuǎn)到比實(shí)施績效考核更大風(fēng)險(xiǎn)，老板會權(quán)衡到底是堅(jiān)持，還是放棄，有的時候，你會發(fā)現(xiàn)，問題不了了之，你不問，老板再也不說績效考核的事情了。

　　說到底，這件事不是咱們不作為，而是無法作為，堅(jiān)持作為，董事會為了平衡矛盾，會把失敗的責(zé)任歸到人力身上，到時候，沒人替咱們說話。如果管理層堅(jiān)持這么做，你只要控制，下面抵觸小的實(shí)施，就可以了。有的時候，不作為會被作為更有價值。對企業(yè)，對下屬也是最負(fù)責(zé)的一種行為。