績效考評≠考績， 宗旨在提升能力

發(fā)布于：03-26

      中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授林文政在某制造大廠的主管訓(xùn)練中，講授了一系列團(tuán)隊人格分析課程。課程結(jié)束后，一位廠長告訴林文政，這堂課，為他的團(tuán)隊留住一位關(guān)鍵人才。

　　這名員工原本計劃離職，工作情緒低落。廠長決定姑且一試，與員工懇談。他從人格特質(zhì)切入，分析對方可能遭遇的工作瓶頸及離職原因。40分鐘后，員工奇跡似的改變心意，不離職了。

　　算算，如果這名員工離職，不只會增加雇用及訓(xùn)練新人的成本，就算新人迅速上手，團(tuán)隊績效也要至少3個月才能恢復(fù)水平。成本的增加、績效的低落， 誰來承擔(dān)？答案還是主管。

　　這個故事告訴我們，績效管理其實無所不在。

　　團(tuán)隊績效的總和，就是主管的成績

　　許多主管誤以為“績效管理”就等于“打考績”； 其實，俗稱“打考績”的績效評核，只是績效管理系統(tǒng)的一小部分；日常工作中的管理，才是達(dá)成年終績效目標(biāo)的關(guān)鍵。若以開車來比喻達(dá)成年終目標(biāo)的過程，員工是司機(jī)，主管就要像GPS（全球定位系統(tǒng)），除了指出目的，還要在車輛偏離軌道時，適時發(fā)出警訊，將其導(dǎo)回正途。

　　林文政引述國外調(diào)查指出，一位杰出的經(jīng)理人， 每天平均花70%的時間在做“走動式管理”，而這其中至少有40% 的行為，都可被視為“持續(xù)性的績效管理”，諸如督導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題等， 不但有助于提高員工工作士氣，更能確保員工的作為與主管的期待相吻合。

　　張博士點評：下屬的績效表現(xiàn)，是上司工作成果的成績單.上司是下屬績效提升的輔導(dǎo)老師，是績效放大器，不是主考官.

　　針對許多主管抱怨沒時間做績效管理，林文政認(rèn)為，其實主管并不需要“另外撥時間”做績效管理， 而是必須設(shè)計一套機(jī)制，如日報表或周報表，讓績效管理可以“照著流程自己運轉(zhuǎn)”。另外，也可以在固定的例行會議時間檢討進(jìn)度。

　　不過，林文政也觀察到，績效管理不彰的關(guān)鍵，往往不在于檢討制度，而在主管的領(lǐng)導(dǎo)與溝通能力。前述的廠長，就是憑借卓越的溝通能力，挽回將離職的重要員工。主管應(yīng)意識到，團(tuán)隊成員的績效總和， 就是主管的成績；重視個人表現(xiàn)勝過提升團(tuán)隊能力，反而是本末倒置。

　　張博士點評：日報表、周報表、績效改進(jìn)計劃、五項管理等等工具，這些是績效輔導(dǎo)的基本功.這些工具的好處是見縫插針，把績效分解到每一個員工的每一天、每一個小時.

　　考核程序公平公開，有利員工發(fā)展

　　林文政指出，績效管理有3種目標(biāo)：策略性、管理性及發(fā)展性。“策略性目標(biāo)”是協(xié)助達(dá)成組織的長短期目標(biāo)，“管理性目標(biāo)”是作為晉升、獎懲的依據(jù)， “發(fā)展性目標(biāo)”則能開發(fā)員工潛能、改善來年績效。

　　然而，多數(shù)主管往往只偏重“管理性目標(biāo)”，也就是“打考績”，結(jié)果不僅使員工與主管關(guān)系緊張對立，更導(dǎo)致組織內(nèi)部過度競爭，無法提升長期績效。

　　“再頂尖的企業(yè)如臺積電、聯(lián)發(fā)科，也都會有人落入績效墊底的5%?！绷治恼?qiáng)調(diào)，光是推行高壓的軍事化管理、厲行優(yōu)勝劣敗的淘汰法則，難以協(xié)助員工發(fā)展。要建立高績效的企業(yè)文化，組織也必須肩負(fù)起培育員工能力及開發(fā)其潛能的責(zé)任，協(xié)助員工持續(xù)強(qiáng)化自己的能力，才能提升來年的績效。

　　張博士點評：績效管理有3種目標(biāo)：策略性、管理性及發(fā)展性.策略性目標(biāo)是協(xié)助達(dá)成組織的長短期目標(biāo)，管理性目標(biāo)是作為晉升、獎懲的依據(jù)，發(fā)展性目標(biāo)則是開發(fā)員工潛能、改善來年績效. ——林文政 人力資源管理專家

　　把重點放在“打考績”，過度重視績效管理的管理性目標(biāo)，難免引發(fā)公平性的問題，例如是誰打分?jǐn)?shù)、打分?jǐn)?shù)的方法是什么，乃至于分?jǐn)?shù)誰高誰低？心理學(xué)研究證實，人們常有“自我感覺良好”的偏誤，組織中，可能有50%的人認(rèn)為自己的表現(xiàn)在前25%，致使績效考核的“結(jié)果公平”幾乎不可能達(dá)成，因為無論如何，總有人認(rèn)為自己的表現(xiàn)優(yōu)于主管給的考績。也因此，林文政指出，績效管理便從早期重視“結(jié)果公平”，逐漸轉(zhuǎn)移到重視“程序公平”。換言之，組織可借由考核過程的公開化（主管說明評核結(jié)果）、提高員工的參與度（讓員工參與設(shè)定目標(biāo)、考核時加入自評程序）、導(dǎo)入360度評量（從同事、上司、部屬、客戶等角度做評估）等做法，讓績效評估的“過程”盡可能公正客觀，以緩解員工在面對考核“結(jié)果”不如預(yù)期時的疑慮及失落感。

　　基本上，“如果考核程序確實做到了公平，最后的結(jié)果通常也會比較公平?！绷治恼硎尽Ｖ鞴艿摹翱冃Ч芾砟芰Α?，也要被考核企業(yè)?！凹僭O(shè)”，主管“理當(dāng)”會做績效管理，因此便導(dǎo)致一個管理上的吊詭：“主管做績效評估”這件事本身，過程及方法并不需要被教育，結(jié)果與成效也不必接受考核。由此不難預(yù)見， 如果團(tuán)隊或部門是因為主管目標(biāo)設(shè)定錯誤，或未能落實績效考核，造成員工績效低落、離職率偏高，主管也不會因此受到檢討。

　　對此，林文政認(rèn)為，如果企業(yè)都不訓(xùn)練和監(jiān)督主管績效管理的過程與結(jié)果，也很難期待有好的績效表現(xiàn)。比如說，東方文化重視“關(guān)系”，許多主管因為擔(dān)心沖突，所以對員工只說優(yōu)點、不提缺點。其他常見的問題則包括：制訂的目標(biāo)與組織策略脫鉤，或是不與員工討論便直接指派任務(wù)等。

　　張博士點評：主管缺乏必要的績效管理技能培訓(xùn)，同時主管的績效輔導(dǎo)職責(zé)無人監(jiān)督，也無人考核.傳統(tǒng)績效管理對主管的“上司力”存在巨大管理漏洞.

　　“這些問題，其實都可以透過教育訓(xùn)練加以克服?！?林文政強(qiáng)調(diào)，企業(yè)甚至應(yīng)該“每年訓(xùn)練”主管管理績效的能力，讓主管能夠熟能生巧，因為績效管理的優(yōu)劣，攸關(guān)公司營運的良窳。