績效考核不太成功的主因

發(fā)布于：03-12

　　一、認(rèn)知上的問題

　　企業(yè)為什么做考核？是以下這些目的嗎？

　　1、建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢、問責(zé)；

　　2、評(píng)價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項(xiàng)目；

　　3、用來作為發(fā)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)；

　　4、用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。

　　我認(rèn)為績效考核有三大目的：一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，二是直接提升企業(yè)績效，三是支持員工提升個(gè)人能力。在實(shí)施考核時(shí)，更多采用正激勵(lì)，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。

　　績效考核不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績效考核不可能成功。

　　二、技術(shù)上的問題

　　我曾在書店看到一本大簿頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評(píng)估都沒有區(qū)分清楚，將業(yè)績量化指標(biāo)與行為能力標(biāo)準(zhǔn)混雜一起設(shè)計(jì)操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運(yùn)行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

　　績效考核是一門管理技術(shù)，具有較強(qiáng)的專業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經(jīng)驗(yàn)，也沒有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結(jié)果可想而知。

　　三、人的問題

　　績效考核的推行確實(shí)有難度，我認(rèn)為主要難在以下方面：

　　1、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想；

　　2、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維；

　　3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅(jiān)持；

　　4、導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價(jià)值；

　　5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備。

　　因?yàn)榭冃Э己岁P(guān)系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。

　　另外，設(shè)計(jì)與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對(duì)個(gè)人利益患得患失，勢(shì)必影響績效考核的成效。

　　四、模式上的問題

　　績效考核有很多工具，傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵(lì)。

　　有的企業(yè)為了追求簡單，實(shí)行評(píng)分或打分制，并且以此取***核。評(píng)分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續(xù)。

　　而作為小微企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。

　　如果績效模式用錯(cuò)了，結(jié)果是什么？1、先天腦癱，后天再努力也白搭；2、激勵(lì)無效，錢多也不用到刀刃上；3、從設(shè)計(jì)開始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn)；4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多?？冃c激勵(lì)設(shè)計(jì)是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

　　五、文化與價(jià)值觀的問題

　　很多企業(yè)在業(yè)績下降、管理困難時(shí)，就想推行績效考核，分解責(zé)任與壓力；也有些企業(yè)在利潤下滑時(shí)，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯(cuò)醫(yī)用錯(cuò)藥。大多數(shù)員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數(shù)能夠與企業(yè)一起面對(duì)挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這就是人性。

　　如果沒有共贏的思維，沒有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是團(tuán)伙。

　　如果將績效考核比喻成樹苗，那么文化與價(jià)值觀就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。

　　那么，績效考核如何才輕松實(shí)現(xiàn)？

　　員工不滿傳統(tǒng)績效考核的主要原因：1、簡單的事情復(fù)雜化了，增加工作量，結(jié)果卻做的并不好；2、激勵(lì)沒有明顯增加，不象當(dāng)初描述的那么好；3、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)訂的很高，經(jīng)常達(dá)不到，壓力明顯增大；4、規(guī)則經(jīng)常修改，不顧及當(dāng)事人感受；5、評(píng)價(jià)不公正。

　　公司不滿傳統(tǒng)績效考核的主要原因：1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；2、聽到員工很多抱怨與抵觸；3、有一些核心員工離開，將責(zé)任推給績效考核；4、考核引起其他負(fù)面效應(yīng)，如員工計(jì)較工資、相互比較等；5、老板覺得很復(fù)雜，自己掌握不到位。

　　績效考核可以很輕松地實(shí)現(xiàn)嗎？對(duì)于中小企業(yè)而言，我認(rèn)為要把握好以下三個(gè)方面：

　　1、抓住一個(gè)點(diǎn)：為員工增加收入。

　　2、把握兩個(gè)方向：企業(yè)沒有增加成本，員工增創(chuàng)了價(jià)值。

　　3、搞明白三件事：1）員工為誰而做，2）如何將工作量化、價(jià)值化，3）采用什么績效模型更有效。

　　總結(jié)起來就是四句話：對(duì)外提升產(chǎn)值、對(duì)外挖掘價(jià)值、員工工資增長、企業(yè)利潤增加。

　　績效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。

　　考核與評(píng)估是什么關(guān)系？

　　績效考核與績效評(píng)估，只是稱呼習(xí)慣上的區(qū)別嗎？實(shí)際上，他們的區(qū)別非常大，如果混淆，可能直接影響績效的整體設(shè)計(jì)：

　　績效管理的誤區(qū)

　　如果績效考核在設(shè)計(jì)上、運(yùn)行上、激勵(lì)上存在問題，可能會(huì)發(fā)生以下的狀況：

　　1）追求高績效，卻獎(jiǎng)勵(lì)做表面文章的人

　　2）考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象

　　3）鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人

　　4）鼓勵(lì)不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人

　　5）按章辦事，卻在處罰堅(jiān)持原則的人

　　6）鼓勵(lì)勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻在獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事的人

　　相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數(shù)員工想要的結(jié)果。但這卻是很多企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)存在的真實(shí)現(xiàn)象。

　　十大誤區(qū)之一：以結(jié)果取代過程

　　是結(jié)果重要，還是過程重要？很多人都會(huì)回答：同樣重要。考核以結(jié)果為導(dǎo)向，但沒有好的過程不可能會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。我常常聽有人說：我不看過程，我只要結(jié)果。給我結(jié)果，具體怎么做，你們決定。

　　十大誤區(qū)之二：與驅(qū)動(dòng)力脫節(jié)

　　經(jīng)典小故事：從前有只羊，每天干8個(gè)小時(shí)的活。一天，主人告訴它，多干活有獎(jiǎng)勵(lì)，于是它每天干10個(gè)小時(shí)。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎(jiǎng)勵(lì)，明年繼續(xù)努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資！對(duì)剩余價(jià)值的再分配，還是對(duì)增量價(jià)值的再分配？這是傳統(tǒng)績效與現(xiàn)代績效的最大差別?？己说膬r(jià)值與其驅(qū)動(dòng)力成正比。

　　十大誤區(qū)之三：為求全面錯(cuò)誤拼盤

　　因?yàn)橐越Y(jié)果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工表現(xiàn)貢獻(xiàn)的局限性，加上在客觀操作上，很多有價(jià)值的工作無法實(shí)現(xiàn)真正的量化管理，因此為了追求評(píng)價(jià)衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標(biāo)（如責(zé)任感、敬業(yè)精神、溝通能力等）與KPI指標(biāo)進(jìn)行搭配，形成一個(gè)看似全面的拼盤，但實(shí)際上，他們是不可能在同一周期、使用同一評(píng)價(jià)模式進(jìn)行考核的。

　　十大誤區(qū)之四：人力資源管理責(zé)任專區(qū)

　　現(xiàn)在，越來越多的人認(rèn)識(shí)到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責(zé)。人力資源部只是績效考核的戰(zhàn)略性推動(dòng)者與設(shè)計(jì)者。并不是具體層面的執(zhí)行者、設(shè)計(jì)者。

　　我更傾向于認(rèn)為，績效考核是企業(yè)一項(xiàng)高端決策問題，應(yīng)該由CEO親自主導(dǎo)的一項(xiàng)工作。而企業(yè)所有的崗位都負(fù)有不同的責(zé)任。

　　績效管理的4大角色分工：

　?、倨髽I(yè)老總：績效管理的支持者和推動(dòng)者；

　?、?HR經(jīng)理：績效管理的組織者和咨詢專家；

　?、壑本€經(jīng)理：績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；

　?、軉T工：績效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績效。

　　十大誤區(qū)之五：標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)的混淆

　　目標(biāo)一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵(lì)性強(qiáng)。標(biāo)準(zhǔn)一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強(qiáng)。要將高價(jià)值的工作目標(biāo)化，做目標(biāo)管理。將低價(jià)值或基礎(chǔ)性的工作標(biāo)準(zhǔn)化，明確規(guī)范與具體要求，做檢視管理。

　　十大誤區(qū)之六：績效主義百病良藥

　　將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結(jié)果，不關(guān)注過程，也是一種績效主義?？冃Э己瞬⒉荒芙鉀Q企業(yè)管理中的所有問題，對(duì)于員工心態(tài)，要通過企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)管理來解決。對(duì)于基礎(chǔ)性工作，要通過流程構(gòu)建、制度規(guī)范來解決。

　　十大誤區(qū)之七：忽視員工的參與

　　績效考核涉及到目標(biāo)管理、利益分配，與員工息息相關(guān)。只有得到員工認(rèn)同、參與的績效方案，最后才能促進(jìn)員工努力達(dá)到目標(biāo)，共享效益成果。員工參與的程度越深，對(duì)績效考核的認(rèn)同度就會(huì)越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會(huì)越強(qiáng)。

　　十大誤區(qū)之八：過分依賴物質(zhì)驅(qū)動(dòng)

　　日本經(jīng)營大師稻盛和夫曾說：當(dāng)一個(gè)員工回答“好的，我知道了”，那他能達(dá)成30%的目標(biāo)。當(dāng)員工回答“我會(huì)盡力的”，他能達(dá)成50%的目標(biāo)。當(dāng)員工說“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達(dá)成90%的目標(biāo)。

　　我說，當(dāng)員工承諾“如果達(dá)不成目標(biāo)，我自請(qǐng)降級(jí)、不領(lǐng)任何福利獎(jiǎng)勵(lì)”，他能超越100%的目標(biāo)。物質(zhì)激勵(lì)固然重要、不可取代。但企業(yè)絕對(duì)不能只依賴物質(zhì)驅(qū)動(dòng)。如果企業(yè)的激勵(lì)只剩下錢，有時(shí)再多的錢也不夠。

　　十大誤區(qū)之九：績效文化的缺失

　　中國人與美國人最大的差別是什么？以前比較多的回答是：發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家?，F(xiàn)在，大家發(fā)現(xiàn)文化差異成為最大差別：

　　1、中國人需要在壓力與監(jiān)控下工作，績效才好，而美國人喜歡放松與自由的環(huán)境。

　　2、中國人看重利益驅(qū)動(dòng)，美國人看重文化驅(qū)動(dòng)。

　　3、中國人喜歡為自己干，美國人喜歡我們一起干。

　　如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會(huì)黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內(nèi)部客戶、外部客戶的評(píng)價(jià)，通過客戶價(jià)值的評(píng)價(jià)，非?？陀^地衡量員工的綜合表現(xiàn)與貢獻(xiàn)。但是，如果內(nèi)部員工之間勾心斗角、心術(shù)不正、相互排擠、拉幫結(jié)派，360考核將會(huì)淪為打擊報(bào)復(fù)、關(guān)系關(guān)照的工具。

　　十大誤區(qū)之十：追求完美反自困

　　經(jīng)典小故事：有人找到一顆有個(gè)小斑點(diǎn)的大珍珠，他想若能去掉這個(gè)小斑點(diǎn)，它就是世界上最珍貴的無價(jià)之寶。于是他削去了珍珠的表層，但斑點(diǎn)仍在，他又削掉兩層，以為斑點(diǎn)肯定可以去掉了，殊不知斑點(diǎn)仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最后，斑點(diǎn)沒有了，但珍珠也不存在了。

　　績效考核就是這顆有斑點(diǎn)的珍珠，雖然并不完美，但極富價(jià)值。我們也不要試圖讓她完美起來，物極必反，得不償失。

　　績效考核就象發(fā)展的企業(yè)一樣，每一天都在優(yōu)化，每一天都在進(jìn)步。而績效考核的工具與激勵(lì)模型，雖然在企業(yè)某一個(gè)發(fā)展時(shí)期發(fā)揮了作用，在下一個(gè)經(jīng)營周期，可能逐漸失去原來的價(jià)值，要通過優(yōu)化、改進(jìn)才能繼續(xù)發(fā)揮功效。