淺談名企如何對待員工離職?

發(fā)布于：02-21 文章來源：萬聘網

如果說，工作如愛情，那么離職就是分手?，F代社會似乎給予人更多的寬容，并不要求每個人都從一而終，所以身為老板或HR， 無論你有多愛你的員工，都要有接受員工和你說拜拜的心理準備。當你無論曉之以理還是動之以情，都無法阻止員工投入別人懷抱的時候，你會因愛生恨從此反目成 仇，還是祝福他“只要你過得比我好”？好的離職管理，可以讓員工離開后仍舊對你念念不忘，反之則可能引起一系列的人事動蕩。中國電力招聘網匯編多家名企的離職管理方案，看看名企如何對跑路員工說“明天我依然愛你”。

沃爾瑪中國：挽留+回訪=人才回歸

在沃爾瑪，主管和人力資源部對任何要離開的員工都會分別進行挽留面談，找出離開的原因并進行記錄。各部門的離職率也被定期統計，公司會對離職率高的部門進行 調查。對于一些關鍵員工的離職，公司每三個月會有一次回訪，了解他們的情況、困難、意見等。不少員工都是曾離開過沃爾瑪后又重新回到了公司。

摩托羅拉：格外重視“好馬回頭”

比沃爾瑪有過之而無不及，摩托羅拉公司在利用離職員工這一資源時，會更多地吸引“好吃回頭”的人。鑒于前雇員熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務，較之新進員工能降低 招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“回頭”的“好馬”，并為此建立了非?？茖W完備的“回聘”制度。該制度的目的是為給“擁有公司需要的工作知識和技能的前 任員工”提供新的工作機會，它的適用范圍是所有曾經主動離職的公司常規(guī)雇員。制度要求，當雇傭前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用員工 必須符合三個條件：第一，符合目前職位要求；第二，工作表現良好；第三，辭職原因合理。人力資源部門會負責證明該員工以前的工作情況及辭職原因，并基于該 員工所應填補的空缺崗位進行重新聘用。

為 了鼓勵核心人才的“回槽”，公司制定的相應服務年限計算辦法是：假如前雇員在六個月之內被重新聘用，可免除其試用期，并累計計算以前的服務年限。如此計算 服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應的辦法：員工在六個月之內被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數 計算。重新招聘職位或級別高于原先等級的，賠償和福利一律按照新員工標準執(zhí)行。

麥肯錫：員工離職如同學生畢業(yè)

在國內很多深受“大學文化”影響的公司中，會親切的將同事稱呼為“同學”甚至“童鞋”。而如出一轍的是，世界著名的麥肯錫咨詢公司就用“校友”一詞來代指 “離職的員工”和“以前的同事”。麥肯錫擁有一本“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各地的 “校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。某人走出公司的大門，并非意味著他與公司 關系的終結，而是開始了新的階段。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投 巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

耐克森、天獅集團：離職一段時間之后再問原因

與諾華制藥注重使用第三方公司協助面談所不同的是，全球十大綜合布線品牌之一的耐克森公司則強調離職面談應該是HR的工作內容。他們認為如果過度使用第三方力量進行離職面談，很有可能讓員工感到自己不被尊重，自己的意見不能被很好地接受。同時，HR從員工加入公司到離開公司的整個過程中一直在提供支持和幫助，從某種角度來說，HR應該比其他部門更有機會全面接觸員工，也更容易與他們建立良好的人際關系。因此在離職時，員工更愿意向HR敞開心扉。

耐 克森公司認為員工在未辦好離職手續(xù)之前往往不愿意過多暴露真實的離職原因，尤其不愿意談直線關系這樣敏感的問題。但是在他們離開一段時間之后，他們就更愿 意客觀地談他們的離職。因此，員工離職一段時間之后，耐克森還會繼續(xù)進行離職調查，收集可以改進工作的關鍵信息，并根據離職員工的啟發(fā)制定出相應的集團制 度，使員工得到更大的發(fā)展空間和滿足感。

與 之相類似的，天獅集團無論對于個人主動離職還是被集團解職的員工，都要與之談話并請離職員工填寫離職檔案，為公司留下他們的意見。針對在離職時往往由于顧 慮而不如實填寫離職原因的情況，天獅集團采取的也是“以后再問”。此外，員工離開時，集團公司還要通過不同形式進行歡送，讓員工離開得非常愉快。

貝恩國際：專人負責追蹤離職員工職業(yè)生涯

與麥肯錫類似的，同屬咨詢公司的貝恩國際也建立了一個離職員工數據庫，并且專門在人力資源部門設立了“舊雇員關系主管”這一職位，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數據庫進行更新。目前，貝恩的離職員工數據庫中已經存儲了北美地區(qū)2000多名前雇員的資料，其中不但包含他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節(jié)。

貝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。貝恩公司前首席執(zhí)行官、現任貝恩公司非盈利附屬組織Bridgespan集 團主席湯姆。蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)，使他們多 停留一天、一個月或一年。但如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯系，把他們變成擁護者、客戶或商業(yè)伙伴。”

諾華制藥：來自第三方公司的第二輪離職面談

離 職面談已經不稀奇，但是能在員工離職六個月后還記得進行第二輪離職面談的公司就獨具匠心了。諾華的離職員工，很有可能會在離開的六個月后，接到來自咨詢公 司的電話。原來，這是諾華選擇的第二輪離職面談形式。為了讓離職面談更規(guī)范，讓公司管理層盡可能真實地獲得離職員工的想法，諾華委托第三方公司在員工離職 半年后與離職員工進行面談。此后，根據咨詢公司的反饋意見，諾華的高層管理者將對離職員工所反映的情況進行討論，并將改進措施發(fā)布到網絡上以供參考。