10種薪酬激勵模式，足療養(yǎng)生干貨來襲！

發(fā)布于：09-18

　　10種薪酬激勵模式，足療養(yǎng)生干貨來襲！

　　說起足療店的激勵機(jī)制，那真是千奇百怪，各種招數(shù)層出不窮，今天為大家總結(jié)常見的幾種激勵機(jī)制

　　第一種：前三名高額獎項

　　有些門店的提成方式是這樣的技師每個項目提成永遠(yuǎn)固定的，只給了前三名高額的獎勵，第一名獎勵5000元第二名獎勵3000元第三名獎勵1000元等方式。

　　這個金額前三名得獎人員確實(shí)很興奮，可他造成的結(jié)果就是導(dǎo)致前三名的員工長期固定的拿這批獎金，那些業(yè)績中等或以下人員根本對這個獎項不問不顧。反正也拿不到，何必那么拼命，久而久之獎金只是在增加門店的成本，并沒有起到激勵的作用。

　　其實(shí)你不給前三名獎金他們照樣使勁干活。能成為前三名有一個特質(zhì)就是能吃苦，有技術(shù)，心態(tài)好，或者在本店做的時間長，此類人根本不需長期用同樣的方式激勵他，只需在某些特殊的時間或場合公眾表揚(yáng)出來或頒發(fā)特殊獎項就足以。

　　第二種：點(diǎn)鐘固定提成

　　有些門店的點(diǎn)鐘提成方式固定的，比如每個點(diǎn)鐘10元錢，看起來這個方式確實(shí)可以達(dá)到激勵技師做點(diǎn)鐘的效果，但不知的是這種模式一旦形成固定模式后，所有人就會把點(diǎn)鐘提成看的成為一種上鐘提成而非一種獎勵機(jī)制。

　　也就是說當(dāng)有一天你想要利用點(diǎn)鐘去激勵他們時已經(jīng)沒有什么更好的方法了，連點(diǎn)鐘pk都玩不起來，誰也不敢把輕易把點(diǎn)鐘提成在通過激勵降低，但更不能提高，一旦提高單鐘成本高的可怕，

　　建議】

　　1  1.   將點(diǎn)鐘設(shè)定層級式獎勵金額，如達(dá)到多少才能提成相應(yīng)的金額；

　　2  2.   每月根據(jù)門店的實(shí)際需求進(jìn)行獎勵及pk，如本月是點(diǎn)鐘月：點(diǎn)鐘月重點(diǎn)pk點(diǎn)鐘獎金，下月是售卡月：那月重點(diǎn)pk售卡獎金，再下月是服務(wù)月：那月重點(diǎn)pk服務(wù)獎金，而這些成本均可以是從原有的點(diǎn)鐘提成，售卡提成，以及其他獎金合計評估的pk金做為當(dāng)月pk獎項基金。

　　第三種：銷售遞增提成制(提成比例逐漸增高法)

　　有些門店的提成方式是這樣的，給樓面人員或者管理層銷售額如：月基數(shù)0萬時提成5%，月基數(shù)00萬提成10%，月基數(shù)00萬時提成15%，00萬時提成25%.... 提成比例不斷地隨著總業(yè)績在上升，這是非?？膳碌?。

　　這種提成方式忽略了兩個根本問題：

　　1)總業(yè)績是單純?nèi)Q于員工個人努力還是企業(yè)品牌和各崗位員工共同努力結(jié)果？

　　2) 總業(yè)績是否一定代表著高利潤率?，F(xiàn)實(shí)中這個答案往往是否定的，現(xiàn)實(shí)情況往往是，門店花費(fèi)了大量力氣做營銷，總業(yè)績雖然增長，但此類型營銷往往以讓利居多，所以成本巨大，相次情形高額提成就觸碰到了門店的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢的。

　　最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時候，形成一定的機(jī)制規(guī)律時，想改也改不了，這時就會發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強(qiáng)做大，但利潤率卻在下降。

　　很多新店剛開始的時候業(yè)績不理想，所以可以給員工相當(dāng)空間的提成比例;但隨著業(yè)績的逐漸回升，具備了品牌效應(yīng)，自動上門以及轉(zhuǎn)介紹上門的客戶量增多了，各種運(yùn)營費(fèi)用成本也直線上升，而此時的銷售提成比例也不斷遞增，必然會出現(xiàn)一個臨界值，企業(yè)不掙錢的臨界錢，這時要想再降薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。

　　【建議】

　　如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議：

　　1)設(shè)一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍;

　　2)提成檔最多只分三級，比如說10萬及10萬以下提成定一個比例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。這樣，會對企業(yè)起到保護(hù)作用，將隱患降低。

　　第四種：同級同薪

　　也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多門店的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為店長、經(jīng)理、部長、領(lǐng)班、服務(wù)員、5級制，這樣是有問題的。

　　同為部門經(jīng)理，技術(shù)培訓(xùn)經(jīng)理和樓面客服經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。

　　第五種：經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊獎

　　很多門店對于樓面經(jīng)理，只發(fā)所管理的人員業(yè)績的團(tuán)隊獎，而沒有個人業(yè)務(wù)提成，比如說樓面人員總共做到多少業(yè)績后，門店一共拿出10%做業(yè)績提成，其中經(jīng)理只提部門的1%，而經(jīng)理有不存在銷售項目、卡票等單項提成。

　　這往往會產(chǎn)生業(yè)績好的樓面人員收入比銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做樓面經(jīng)理。因?yàn)闃敲娼?jīng)理從哪里來呢?從優(yōu)秀的樓面人員里面來，本身業(yè)績能力往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)績提成，對他本人其實(shí)是一種傷害，對企業(yè)更是一種浪費(fèi)。

　　關(guān)鍵是一個樓面經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任比門店其他管理人員的職位都要復(fù)雜，屬于諸事繁雜，離不開，躲不開的職位類型。

　　樓面經(jīng)理的作用共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團(tuán)隊管理的作用。樓面經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教，讓樓面人員看到原來成交是如此的簡單，這其實(shí)已經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的樓面經(jīng)理了。

　　更何況，目前我們相當(dāng)部分的門店，還處于業(yè)務(wù)開拓階段，上至店長，下至服務(wù)員，都在全員銷售，還沒有達(dá)到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)只做管理的階段。

　　而且，對于營銷團(tuán)隊而言，安插一個不會做業(yè)務(wù)只會做管理的經(jīng)理，業(yè)務(wù)員亦不會對經(jīng)理心悅誠服，實(shí)際上也難以起到管理的作用，只能做些事務(wù)性安排。

　　第六種：目標(biāo)設(shè)定限度提成

　　有些企業(yè)，往往定了個業(yè)績目標(biāo)，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個目標(biāo)，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到80%就沒有提成，這會給員工極度不安全的感覺，員工會感覺非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。

　　人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)得淋漓盡致，我們看體育比賽，會發(fā)現(xiàn)往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)得最好的那個人，員工同樣也是這個道理。

　　當(dāng)然，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常有必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對目標(biāo)的預(yù)測的準(zhǔn)確率并不是太高，這就導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成對員工具備極高的風(fēng)險性。

　　【建議】

　　1) 將底線目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績的50%，達(dá)到底線目標(biāo)就可以有提成了，一般而言50%絕大部分員工還是覺得能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個心理的安全底線;

　　2) 分段目標(biāo)提成制，如原提成比例是達(dá)到目標(biāo)80%以上提成為1%，則在目標(biāo)的0%-80%為2%，超過80%-100%的部分按5%，超過100%以上的部分按7%，這樣既保證了員工的利益又起到了激勵的作用;

　　3) 階段目標(biāo)沖刺法，比如說新月度銷售目標(biāo)為50萬，提成比例仍為3%;達(dá)到70萬，獎勵iPad一部;達(dá)到90萬，獎勵iPhone一部;達(dá)到100萬，獎勵***

　　第七種：固定直接轉(zhuǎn)績效

　　有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核;一改革，變成了1500元固定工資，1500元績效工資，這樣一改革，員工都不干了。

　　因?yàn)橐话闱闆r下，如果我們按照嚴(yán)格的方式來進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。

　　還有的公司不管是什么崗位，固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一刀切。這種方式其實(shí)是不公平的，因?yàn)榈谝?，有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核的，比如保安、做飯阿姨、收銀員;

　　第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)方式不同，所獲取收入的主要方式不同，整體收入中風(fēng)險性收入所占的比例也有所不同，比如財務(wù)就是以固定工資為主，績效工資為輔;咨客就是以底薪為輔，提成為主;

　　第三，衡量崗位的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這取決于崗位的類型，有的崗位他本身就是可以理解為負(fù)資產(chǎn)，因?yàn)樗恢苯赢a(chǎn)生業(yè)績，如咨客考核是跟個人業(yè)績掛鉤，做飯阿姨則只要保證飯不能太難吃，干凈衛(wèi)生就行了，企業(yè)業(yè)績高低與做飯阿姨沒有太大關(guān)系。

　　【建議】

　　根據(jù)不同的崗位類型設(shè)定相應(yīng)的固定工資、績效工資比例，當(dāng)獲取滿額績效工資時整體收入應(yīng)略高于未改革之前的薪酬水平。

　　第八種：完全固定薪酬

　　有的企業(yè)對員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資，員工旱澇保收，導(dǎo)致員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關(guān)心公司的要求是什么，完全憑個人主觀態(tài)度和個人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進(jìn)行要求和管理。

　　第九種：無限工齡工資

　　很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報;

　　剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。

　　曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工資高的快趕上實(shí)際工資了，這就本末倒置了。

　　事實(shí)上，一個在企業(yè)工作十年，加工齡工資加到2800元的保安，所起的作用與新招的1800元的保安其實(shí)沒有太大區(qū)別。而且，最關(guān)鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業(yè)增加了成本而沒起到相應(yīng)的作用。

　　【案例說明】

　　【建議】

　　1)廢除年功工資，設(shè)置科學(xué)的薪酬機(jī)制，依據(jù)績效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪;

　　2)對于長期的員工，可以設(shè)立相應(yīng)的長期企業(yè)貢獻(xiàn)獎，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎勵的方式去體現(xiàn)，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的獎金，既照顧了員工的面子，又有實(shí)際的獎勵。

　　3)對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。

　　第十種：承包法

　　有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個部門經(jīng)理來決定。

　　久而久之，員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個幫派性的分裂。

　　還有的企業(yè)把門店的衛(wèi)生或茶水分區(qū)域承包給某個員工，想以此來激勵員工的積極性，增加個人勞動強(qiáng)度而降低崗位人數(shù)的成本壓力，更以為這樣員工就是在為自己做事，而不是打工了。

　　卻不知，此類基層崗位人員境界怎么可能會有那么高，他認(rèn)為他是打工的，永遠(yuǎn)不會以為自己在這里是主人，結(jié)果就是不僅沒有起到激勵的作用，反倒是讓他為了掙到更多的提成，更多的承包負(fù)責(zé)區(qū)域，一開始拼命干還能干好，后面越干質(zhì)量月無法保證，高峰期時更是忙不過來。

　　【案例說明】有家門店，有個休閑部，老板不會做休閑的市場定位和經(jīng)營，就把這個部門承包給了一個新招聘的經(jīng)理，老板給他每月該部門做到多少個總客次就提成相應(yīng)的點(diǎn)，到后面的發(fā)現(xiàn)客次提高了，但業(yè)績反倒下滑，等老板想要改變此情形時卻怒了該經(jīng)理，導(dǎo)致該經(jīng)理帶著他所有的員工一起走掉。

　　沒有人才，老板就只能親力親為;沒有團(tuán)隊，老板就必然夜不能寐。發(fā)掘人才、留住人才、用好人才，解決企業(yè)人力資源的三大環(huán)節(jié)不能靠運(yùn)氣和人格魅力，更需要一套科學(xué)的流程方法!