薪酬改革的目的

發(fā)布于：09-08

　　薪酬改革的目的

　　很多時候，人力資源部門會遇到公司高管這樣的詰問：為什么公司人工成本大幅增加、員工收入普遍提高，員工滿意度反而下降了呢？

　　薪酬體系不夠規(guī)范，往往成為人力資源部門發(fā)起薪酬改革的最常見動因。通過對標行業(yè)薪酬水平、崗位價值評估等工作，人力資源部門希望解決薪酬的“公平”問題。這一邏輯背后隱藏的假設(shè)是：建立一套科學的薪酬體系，就能提高公平性，提升員工滿意度。

　　不幸的是，問題正出在這里。

　　薪酬改革往往有三大目標：支持戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現(xiàn)，吸引和保留關(guān)鍵人才，提高員工滿意度。下面結(jié)合筆者房地產(chǎn)行業(yè)咨詢經(jīng)驗，對此三大目標展開分析。

　　支持戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現(xiàn)

　　優(yōu)秀企業(yè)都將激勵政策作為業(yè)務目標實現(xiàn)的驅(qū)動力，在激勵政策和業(yè)務目標之間建立強有力的聯(lián)系。

　　這其中的經(jīng)典案例是華為向服務轉(zhuǎn)型。原本根據(jù)崗位評估結(jié)果，服務類崗位的價值偏低，然而任正非大手一揮：服務類崗位是支撐公司未來戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性崗位，薪酬要向服務類崗位傾斜。

　　此時傳統(tǒng)的崗位評估無法反映企業(yè)在特定階段的戰(zhàn)略特點，更需要人力資源部門從業(yè)務的角度分析激勵政策的調(diào)整策略，而非拘泥于工具的窠臼之中。

　　萬科、龍湖、恒大等地產(chǎn)企業(yè)都傾向于采取直接的專項激勵來促進實現(xiàn)特定業(yè)務目標。比如，萬科在不同階段為加強質(zhì)量、提升項目運營效率，分別設(shè)置了相應的獎項；龍湖在2011年為加快回款，設(shè)置了回款專項獎勵；恒大更是以專項激勵、獎懲分明而為業(yè)界熟知。與很多企業(yè)熱衷于將重點工作納入“平衡記分卡”不同，優(yōu)秀企業(yè)也喜歡通過靈活的激勵政策，對員工形成強有力的引導。

　　吸引和保留關(guān)鍵人才

　　房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展使得優(yōu)秀人才一直處于短缺狀態(tài)，房地產(chǎn)企業(yè)之間也一直進行著“人才爭奪戰(zhàn)”。龍湖幾年前就提出“人才鏈比資金鏈更重要”，并通過“管理崗位和核心專業(yè)崗位全行業(yè)90分位、其他崗位房地產(chǎn)行業(yè)90分位”的薪酬策略，狂攬業(yè)內(nèi)人才。

　　同樣一個崗位，不同能力的員工，績效產(chǎn)出可能相差數(shù)十倍甚至更高。如何利用薪酬體系吸引和保留關(guān)鍵人才，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言尤其重要。在薪酬體系設(shè)計當中，如何能夠在控制總額的前提下，進一步加強關(guān)鍵崗位的薪酬競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)在改革薪酬時要考慮的核心問題。是

　　提高員工滿意度

　　公平的薪酬政策是影響員工滿意度的重要因素。優(yōu)秀的企業(yè)都會在實現(xiàn)上述兩個目標的前提下，不斷完善公司薪酬體系以提升薪酬體系的公平性。

　　然而，一個不容否認的現(xiàn)實是，每次薪酬改革中，員工變得更滿意的可能性是非常小的，變得更不滿意的可能性則非常大。因此優(yōu)秀企業(yè)薪酬改革的一大特點，就是不會把讓員工滿意作為改革的目標，而更關(guān)注薪酬體系與業(yè)務目標的鏈接、薪酬體系對關(guān)鍵人才吸引和挽留的支持。

　　它們的員工滿意哲學是，影響員工滿意的因素有很多，單純依靠薪酬改革很難提升員工滿意度。提升員工滿意度的關(guān)鍵在于其他要素，如直接主管的管理能力、公司愿景和領(lǐng)導力、工作氛圍等。