HR與財(cái)務(wù)系列之五

發(fā)布于：08-15

　　HR與財(cái)務(wù)系列之五

　　作者簡(jiǎn)介：閆靜老師，惠普商學(xué)院授權(quán)財(cái)務(wù)講師。畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)系，擁有20年財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)咨詢與培訓(xùn)領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，給上百家國(guó)內(nèi)國(guó)際知名企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)與管理培訓(xùn)。2013年通過(guò)機(jī)械工業(yè)出版社出版了《管理者14天看懂財(cái)務(wù)報(bào)表》，目前已經(jīng)熱銷了14000冊(cè)。

　　上篇談到了各個(gè)責(zé)任中心的考核指標(biāo)，今天進(jìn)一步探討利潤(rùn)中心的考核。上篇我們分享過(guò)息稅前利潤(rùn)（EBIT）的意義：EBIT更加關(guān)注的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的業(yè)績(jī)（利息不是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的直接結(jié)果），以及管理層相對(duì)可控的業(yè)績(jī)（稅收是政府說(shuō)了算，管理層不可控）。

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　　W公司的案例背景信息

　　我們假設(shè)W公司認(rèn)同EBIT的概念，他們公司的財(cái)務(wù)報(bào)表如下表：

　　W公司的業(yè)務(wù)分成3個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元（BU），分別是A，B，C。這三個(gè)業(yè)務(wù)單元共享一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)和一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。他們的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如下：

　　對(duì)于不同的業(yè)務(wù)單元來(lái)講，收入和成本是最容易區(qū)分的，因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品類別是不同的。如果用毛利潤(rùn)考核這三個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)清晰，界限分明；缺點(diǎn)是這三個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)于銷售與管理資源的耗用也是有影響的，毛利潤(rùn)的考核沒(méi)有辦法讓業(yè)務(wù)單元對(duì)這些資源的使用負(fù)責(zé)。

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　　完全成本考核

　　很多公司傾向于把這些銷售與管理費(fèi)用按照一定的邏輯分?jǐn)偨o這三個(gè)業(yè)務(wù)單元。按照什么來(lái)分?jǐn)偙环Q為cost driver（成本動(dòng)因）。比如，銷售費(fèi)用按照銷售收入的大小進(jìn)行分?jǐn)偅芾碣M(fèi)用按照每個(gè)業(yè)務(wù)單元的人員多少來(lái)進(jìn)行分?jǐn)?。按照這個(gè)邏輯，這3個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)會(huì)成為以下這樣：

　　也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人要對(duì)這最后一行的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)負(fù)責(zé)任。這種考核方法就是完全成本考核。完全成本考核的特點(diǎn)是這些間接費(fèi)用完全被業(yè)務(wù)中心分掉，沒(méi)有費(fèi)用剩下。

　　這樣考核的問(wèn)題是，有些費(fèi)用可能并不是業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人可控的：例如公司做整體形象廣告的支出也屬于銷售費(fèi)用，但是不能被業(yè)務(wù)單元所影響和控制；公司今年上了一個(gè)ERP系統(tǒng)，管理費(fèi)用激增，這個(gè)費(fèi)用也不是業(yè)務(wù)單元所能控制的?？赡芤徽晖瓿蒏PI的情況都比較好，結(jié)果年底因?yàn)镋RP系統(tǒng)的費(fèi)用而沒(méi)有達(dá)成KPI。

　　如果績(jī)效指標(biāo)是不可控的，對(duì)于管理人員來(lái)講就不能起到激勵(lì)的作用。下一年，管理人員對(duì)于完成績(jī)效考核的積極性就不高了。

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　　不完全成本考核

　　怎么考核才比較合適呢？我們可以把銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用都分成兩部分：可控和不可控?？煽刂傅氖桥c業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)直接相關(guān)或者資源的使用可以明確區(qū)分，例如：A產(chǎn)品的銷售傭金、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)、招待費(fèi)，或者是為A業(yè)務(wù)單元服務(wù)的HRBP的費(fèi)用。但是這樣的考核對(duì)公司的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)要求比較高，記賬的時(shí)候就要把這些費(fèi)用記到相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，而不是記在公司名下靠線下管理報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。除了可控的，其他的就是不可控的了。

　　按照這樣的思路，這3個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)?nèi)缦卤恚?

　　在做下一年的預(yù)算時(shí)，可以參考本年的這些可控費(fèi)用，按照新的業(yè)務(wù)規(guī)模來(lái)制定可控費(fèi)用的預(yù)算指標(biāo)，并且用同樣的邏輯來(lái)考核實(shí)際業(yè)績(jī)。

　　這樣的考核方法會(huì)使得業(yè)務(wù)單元更加容易達(dá)成目標(biāo)嗎？不！業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人雖然不用對(duì)不可控的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)了，但是他們要達(dá)成的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也變高了。例如A，原來(lái)需要達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)是155，而現(xiàn)在是230。

　　這樣做的好處是這個(gè)KPI結(jié)果完全在業(yè)務(wù)單元的可控范圍內(nèi)。這樣的考核被稱為不完全成本考核。

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　　F公司案例分析

　　我的客戶中有一個(gè)公司F，為了對(duì)外出口在國(guó)內(nèi)成立了海外貿(mào)易部，下面有三個(gè)業(yè)務(wù)單元。為了配合海外貿(mào)易部的工作，F(xiàn)公司在國(guó)外成立了一家公司M，主要在外貿(mào)流程上服務(wù)這三個(gè)業(yè)務(wù)單元。M公司在海外運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用，而這些費(fèi)用應(yīng)該由國(guó)內(nèi)的三個(gè)業(yè)務(wù)單元來(lái)承擔(dān)。目前公司按照銷售收入的大小來(lái)吸收M公司的費(fèi)用。

　　M公司去年的總費(fèi)用是1000萬(wàn)元。去年這三個(gè)業(yè)務(wù)單元的銷售額分別是2000萬(wàn)，3000萬(wàn)，5000萬(wàn)，總計(jì)是1億元。費(fèi)用與銷售額的比例是10%。所以公司今年規(guī)定按照銷售額的10%來(lái)吸收M公司的費(fèi)用。

　　看起來(lái)是挺合理的。如果M公司的成本都是變動(dòng)成本（如交易傭金、通信費(fèi)等），這樣做確實(shí)是正確的。但是M公司還有大量的固定成本（如房租、物業(yè)費(fèi)、固定人員工資等）。

　　業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的抱怨：

　　“

　　他的業(yè)績(jī)?cè)胶?，他吸收的M公司的費(fèi)用就越高。M公司是為三個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)的，這樣顯然并不合理。

　　如何兼顧成本分?jǐn)偟墓叫耘c激勵(lì)的有效性呢？我的建議如下：

　　一、做出今年M公司的預(yù)算，把成本分為變動(dòng)部分和固定部分。假設(shè)變動(dòng)成本是銷售額的1%，而固定成本是900萬(wàn)。

　　二、M公司成本的變動(dòng)部分按照1%的比率由業(yè)務(wù)單元按照銷售額承擔(dān)；

　　三、M公司成本的固定部分900萬(wàn)按照三個(gè)業(yè)務(wù)單元去年的銷售額（20%，30%，50%）進(jìn)行分割，分別承擔(dān)180萬(wàn)，270萬(wàn)，450萬(wàn)。也就是說(shuō)，不論三個(gè)業(yè)務(wù)單元今年的業(yè)績(jī)完成情況如何，他們都必須承擔(dān)這些費(fèi)用；

　　四、如果M公司固定成本超出900萬(wàn)的預(yù)算，M公司要自己承擔(dān)，除非可以證明這是由于營(yíng)業(yè)規(guī)模的變化引起的。

　　這種績(jī)效考核的好處是：

　　一、業(yè)績(jī)完成好的公司就會(huì)產(chǎn)生超額利潤(rùn)，而業(yè)績(jī)不好的公司有可能虧損?？?jī)效起到了獎(jiǎng)勤罰懶的作用。

　　二、在企業(yè)內(nèi)部模擬真實(shí)的商業(yè)環(huán)境。在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，如果你開(kāi)一家公司，也是存在固定成本的，業(yè)務(wù)達(dá)不到預(yù)期的時(shí)候就會(huì)發(fā)生虧損。

　　三、業(yè)務(wù)單元在達(dá)到預(yù)期銷售業(yè)績(jī)后，可以靈活調(diào)整價(jià)格，實(shí)行價(jià)格歧視策略。只要存在邊際貢獻(xiàn)，就可以和客戶達(dá)成交易，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化。

　　績(jī)效考核的主題暫時(shí)先寫到這里了，如果有讀者愿意請(qǐng)我?guī)湍惴治瞿阕约旱陌咐梢渣c(diǎn)擊閱讀原文，在那里向我提問(wèn)。