關(guān)于績效考核

發(fā)布于：08-17

　　關(guān)于績效考核

　　作為組織的管理者，如何保證員工準(zhǔn)時(shí)上班、努力工作？你是否還在用績效工資來激勵(lì)員工提高效率？

　　社會認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)奠基人馬修·利伯曼通過解讀人類“社會腦”給出了否定的答案：績效工資是非常糟糕的投資策略！

　　文 | 馬修·利伯曼

　　來源 | 正和島（ID：zhenghedao）

　　比金錢更有效的激勵(lì)手段

　　如果你管理著一個(gè)公司或部門，你肯定希望所有員工都能準(zhǔn)時(shí)上班、努力工作，且不會隨時(shí)辭職。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，一個(gè)許多人都嘗試過且真的有效的方法是：給你的員工加工資。

　　“經(jīng)濟(jì)學(xué)家假設(shè)，‘人們’不會無償為你工作。只有在工作業(yè)績越高收入就越高的條件下，他們才會更加努力、更加長久、更加高效地工作。

　　——科林· 凱莫勒

　　雖然賺更多的錢并不一定能讓人更快樂，但是人們卻相信更多的金錢會讓他們更快樂。因此，只要生產(chǎn)效率更高，就能賺到更多的錢，這種機(jī)制應(yīng)該能夠激勵(lì)人們努力工作。

　　正因如此，這種激勵(lì)機(jī)制日益大行其道：你想獲得更高的工資或獎(jiǎng)金嗎？沒問題，只要你的工作業(yè)績足夠好。從直覺上看，績效工資似乎是一個(gè)好主意。但是事實(shí)上，更高的薪水往往是一種非常糟糕的投資策略。當(dāng)然，在某些情況下，金錢激勵(lì)確實(shí)能夠改善績效；但在更多的時(shí)候，金錢反而會帶來負(fù)面作用?？傮w而言，績效工資通常只能帶來非常有限的績效改進(jìn)，甚至根本不能帶來績效改進(jìn)。

　　盡管如此，在商業(yè)世界里，績效工資仍然是一種占主導(dǎo)地位的工資模式，許多人仍然相信它能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。確實(shí)，當(dāng)你手里只有一把錘子的時(shí)候，你就會看什么都像是釘子。

　　但我們知道還有更好的方法。神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所主任大衛(wèi)· 洛克花了差不多10 年的時(shí)間說服企業(yè)界，一定要關(guān)心工作場所中的“社會”問題。他指出，如果把“社會”因素很好地納入工作場所中，就能夠創(chuàng)造出一個(gè)更好的工作環(huán)境，員工的敬業(yè)精神和工作效率也會出現(xiàn)飛躍性的提升。

　　大衛(wèi)· 洛克還提出了一個(gè)“圍巾”模型（SCARF），由以下5 個(gè)單詞的首字母織成，它們共同構(gòu)成了行為的非金錢動力。

　　地位（status）

　　確定性（certainty）

　　自主性（autonomy）

　　關(guān)聯(lián)性（即社會鏈接）（relatedness）

　　公平（fairness）

　　試想一下，當(dāng)一位《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)的CEO 聽到我們的建議——為了激勵(lì)員工，他應(yīng)該集中關(guān)注他們的地位、關(guān)聯(lián)性和公平，較少關(guān)注與金錢有關(guān)的激勵(lì)措施時(shí)，他會有什么表情？

　　他很可能會表示困惑不解：為什么你會提出如此荒唐可笑的建議呢？他可能還會提出這樣的問題：“社會連接怎么可能帶來與美元同樣的效果呢？”答案很簡單：我們花了數(shù)百萬年時(shí)間，才最終進(jìn)化成為現(xiàn)在這個(gè)高度社會化的物種。這就意味著，在某些有效的激勵(lì)機(jī)制下，我們更容易對那些被群體接收的信號做出積極的反應(yīng)；也意味著，我們有動機(jī)為從心底里認(rèn)同的群體努力工作。

　　在試圖說服這些大企業(yè)的CEO 時(shí)，不妨從最簡單的非貨幣激勵(lì)手段——地位講起。CEO們對于地位的看法很可能是錯(cuò)誤的，他們認(rèn)為，人們之所以追求更高的社會地位，是因?yàn)樗且粋€(gè)標(biāo)志著更多的錢會隨之而來的信號。不錯(cuò)，在一定意義上，地位是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。但也有大量證據(jù)表明，地位本身也是目的。我們之所以渴望一定的社會地位，是因?yàn)樗馕吨鴦e人看重我們，我們在群體中占據(jù)了重要位置。

　　認(rèn)可是一種完全免費(fèi)且可再生的資源。我無法想象，為什么很多大企業(yè)的CEO 寧愿發(fā)放巨額獎(jiǎng)金，而不愿意給予員工應(yīng)得的認(rèn)可。

　　社會連接在提升生產(chǎn)率方面的作用不言而喻。當(dāng)你在某個(gè)機(jī)構(gòu)里承擔(dān)了某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，大多數(shù)情況下，你都不可能一個(gè)人單槍匹馬完成它。你通常需要與一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作，或者聯(lián)系其他一些人幫助你完成某些方面的工作。

　　長期以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)家一直在研究人力資本，它被認(rèn)為是生產(chǎn)效率提高的驅(qū)動力。然而，許多關(guān)于人力資本的研究都忽略了社會資本——一個(gè)組織的員工的社會連接和社會網(wǎng)絡(luò)。人力資本僅憑自身就能帶來生產(chǎn)效率的提高嗎？或者，只有當(dāng)社會資本發(fā)揮重要的催化作用時(shí)，才能使人力資本的產(chǎn)出達(dá)到最佳？

　　過去人們通常假設(shè)，員工的生產(chǎn)效率只取決于他的聰明才智和努力程度，這種假設(shè)遮蓋了如下事實(shí)，即只有在一個(gè)人能夠通過自己與群體內(nèi)的其他人之間的社會連接強(qiáng)化自己的聰明才智時(shí)，他的智慧才能得到充分發(fā)揮。從根本上說，社會連接就是互聯(lián)網(wǎng)的原型，可以把不同人的智慧連接起來，完成單憑個(gè)人智慧不可能完成的工作。在小微企業(yè)和專門致力于創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司中，情況尤其如此。

　　即使是像公平（感）這種看似毫不相關(guān)的社會因素，也會對工作績效、缺勤率、離職率和組織公民行為產(chǎn)生顯著影響。對于出現(xiàn)在工作場所中的各種決定，員工是否覺得公平這一條件能夠解釋20% 的員工生產(chǎn)效率差異。公平（感）看似是一種相當(dāng)含糊的驅(qū)動力，但公平（感）在我們的大腦中激活的神經(jīng)回路恰恰與“贏錢”相同。

　　地位、社會連接和公平，這些因素都會對組織的績效產(chǎn)生顯而易見的影響。增強(qiáng)這些因素的成本很低，但對提高工作績效卻非常有效。無論員工們是否明確意識到了這一點(diǎn)，他們都天生會因?yàn)楸凰鶎俚娜后w認(rèn)可和重視而受到莫大的激勵(lì)。

　　關(guān)心造就成功

　　賓夕法尼亞大學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特完成了一系列意義非凡的研究。格蘭特證明，給予員工幫助別人的機(jī)會能夠促使他們更加努力地工作。他在研究中檢驗(yàn)了兩種不同但又互補(bǔ)的方法。第一種方法是，使工作場所變得“有意義”。

　　馬斯洛提出的需求層次理論所持觀點(diǎn)得到廣泛接受：如果某件事情對我們來說是“有意義”的，我們就會更加主動地去做。格蘭特的最大發(fā)現(xiàn)是，對于絕大多數(shù)行業(yè)中的絕大多數(shù)從業(yè)者來說，做“有意義”的事情意味著幫助別人。確實(shí)如此，如果我們做的事情不能對別人有所幫助，或者不能讓別人更加快樂，那又有什么意義呢？

　　第二種方法是通過給予同事支持來提高工作績效?，F(xiàn)在，許多公司都出臺了“員工支持計(jì)劃”，以各種“非傳統(tǒng)方式”對員工給予支持。比如，幫助員工照顧孩子或老人、為有需要的員工提供財(cái)務(wù)援助等等。格蘭特在一家大型零售公司檢驗(yàn)了這種計(jì)劃的效果。那些通過員工支持計(jì)劃對其他員工提供了幫助的員工，無論他們采取的是直接捐錢的形式還是參加志愿服務(wù)的形式，都說自己的參與感更加強(qiáng)烈了，并表示愿意為公司“獻(xiàn)身”。

　　根據(jù)所謂的“自利公理”：一個(gè)人在幫助他人時(shí)總是期待著自己將來能夠得到同等價(jià)值或更高價(jià)值的回報(bào)。當(dāng)一位員工為公司其他員工的支持計(jì)劃做貢獻(xiàn)時(shí)，他當(dāng)然是在幫助本公司及其他人；那么根據(jù)“自利公理”，這位樂于助人的員工應(yīng)該會覺得自己有權(quán)懈怠，甚至可能會指望獲得幫助的員工主動接下自己的工作。

　　但格蘭特發(fā)現(xiàn)，事實(shí)與這種推測相反，那些貢獻(xiàn)出了自己的時(shí)間和金錢的員工在公司工作中的積極性和參與度反而提高了，這意味著更高的生產(chǎn)效率、更低的缺勤率和更低的離職率。本杰明· 富蘭克林早在200多年前就已對此洞若觀火，他曾寫道：“曾經(jīng)幫助過你的人，要比受過你恩惠的人更加愿意幫助你?！?

　　我們該如何理解這種效應(yīng)？為員工支持計(jì)劃做出貢獻(xiàn)的員工可能會變得更有效率出現(xiàn)的原因，可以從多個(gè)角度來分析。

　　第一個(gè)解釋是，這與我們的自我認(rèn)知有關(guān)。當(dāng)我們做某些事情的時(shí)候，通常會做出這樣的推斷：這些事情反映了我們的本質(zhì)，讓別人知道“我們是誰”。這種心理傾向促使我們更愿意做一些與這種認(rèn)知相一致的事。為公司的員工支持計(jì)劃捐款，會使得捐款的員工更有可能把自己視為公司的“好公民”，而為公司努力工作顯然是與這種自我認(rèn)知相一致的。

　　第二個(gè)解釋是，幫助別人會讓我們感覺良好。這種行為能夠激活大腦的獎(jiǎng)賞回路，因此，我們會對這個(gè)讓我們有機(jī)會體驗(yàn)到這種美好感覺的公司產(chǎn)生正面的看法。第三個(gè)解釋是，我們不僅有動機(jī)去幫助他人，還會對那些證明自己喜歡幫助他人的人予以高度評價(jià)，我們喜歡看到別人展示他們的“愛心”。員工支持計(jì)劃表明公司關(guān)心員工，而那些為員工支持計(jì)劃捐款的員工或許比其他員工更多考慮到這一點(diǎn)。

　　自身的物質(zhì)利益固然重要，大多數(shù)人不可能一直無償工作。然而，大多數(shù)人成年后都要在工作場所度過一生中大約1/4 的時(shí)間，這意味著，固化在我們大腦中的社會動機(jī)也必定要在工作場所中表現(xiàn)出來。知道自己屬于一個(gè)關(guān)心自己、關(guān)心其他員工、關(guān)心社會的組織，會讓我們對它產(chǎn)生依戀之情，而這種感情對提高人們工作的積極性和主動性極其有效。了解這種機(jī)制的人也許還不多，但這并不影響它的作用。

　　編者按：每年的年末和年中，是公司對管理人員進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵時(shí)期。大部分企業(yè)都采用人力資源部大力推崇的360度績效考核，上級、同級和下級考評相結(jié)合。從表面來看，360度的考核方式是公平公正和全面的。但在中國特色的人情味里，這種考核的結(jié)果好像一直有些特別的意義。今天，我們從乾隆時(shí)代，和珅和紀(jì)曉嵐的360度績效考核的過程中可見一斑！

　　背

　　景

　　乾隆時(shí)代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒有任何改善的現(xiàn)象出現(xiàn)，百姓對朝廷非常失望，紛紛請命，希望皇帝能過問百姓疾苦。

　　滿朝文武至此才統(tǒng)一認(rèn)識，承認(rèn)紀(jì)曉嵐等少數(shù)人多次提到的大面積饑荒，但卻無人承擔(dān)責(zé)任，只是互相指責(zé)，而且國庫空虛，余糧也難安百姓了。

　　乾隆皇帝龍顏大怒，認(rèn)為整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)出了問題，決定對下屬來一次考評，提高文武的管理水平與意識，從根本上杜絕這類事情的發(fā)生。由于文武百官各有其責(zé)，苦無依據(jù)評價(jià)各官稱職程度，只好來一次360度考核，其中和珅與紀(jì)曉嵐的考評最有代表性，結(jié)果如下：

　　1、和珅評分情況：

　　1

　　上級評價(jià)：

　　和珅工作熱情很高，對上級布置的工作總是積極處理、堅(jiān)決執(zhí)行，談吐之間憂國憂民，充滿激情；

　　善于領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)精神，深受下級擁護(hù)，平級中大部分官員對和珅關(guān)系很好，說明和珅善于協(xié)調(diào)；

　　也許在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用資源，團(tuán)隊(duì)成長迅速，是不可多得的管理人才。

　　評定結(jié)果：優(yōu)

　　2

　　同級官員評價(jià)：

　　95%的官員評價(jià)是優(yōu)，5%評價(jià)是差。

　　典型意見四類：

　　和珅關(guān)心下屬，帶隊(duì)能力強(qiáng)，理解上級指示到位，指明方向清楚，同級中再大的矛盾也能化解，合作愉快；

　　和珅能力不足，但是大團(tuán)隊(duì)中的潤滑劑，是團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的核心；

　　和珅工資和大家一樣，但卻能開好車，住洋房，資產(chǎn)來源不明，可能有些問題，但和他相熟的同事都證明，這些財(cái)產(chǎn)是他老婆帶來的，與他在朝中顯著的管理才干相比，只是小節(jié)；

　　不了解和珅的能力與具體工作情況，但平時(shí)待人和謁可親，沒有官架子，感覺是個(gè)不錯(cuò)的人。

　　極個(gè)別評價(jià)：

　　和珅這類官員，沒有真實(shí)才干，卻善于隱藏自己，分管的事情做得越差，官卻越做越大，這樣的人，朝中有一兩個(gè)還不足以為患，但如果滿朝文武都這樣，能人志士就不能為國家效力，國庫日漸空虛，繁榮與人民幸福就談不上了。

　　(乾隆皇帝批語：這樣的說法，反映出對團(tuán)隊(duì)能力的不信任與對領(lǐng)導(dǎo)用人能力的懷疑，缺乏積極向上的心態(tài)，不宜收錄。)

　　評定結(jié)果：優(yōu)

　　3

　　下級官員評價(jià)：

　　100%評價(jià)均是優(yōu)

　　4

　　結(jié) 果

　　總體評價(jià)：

　　和珅得到滿朝文武考評最高分，由于已經(jīng)官居極品，無法升官，乾隆只好賜與上方寶劍以資嘉獎(jiǎng)。

　　2、紀(jì)曉嵐評分情況

　　1

　　上級評價(jià)：

　　紀(jì)曉嵐業(yè)務(wù)能力突出，專業(yè)能力很高，遺憾的是，過于固執(zhí)，執(zhí)行上級指示不堅(jiān)決，經(jīng)常提出反對意見，影響大局。

　　此外，與同級關(guān)系處理很差，權(quán)限認(rèn)識不清晰，經(jīng)常干涉其他部門事務(wù)，對同事間的配合缺乏信任。另外，處理下級關(guān)系容易走極端，過于生硬，即使其部門長期缺人。

　　特別是饑荒問題，雖然紀(jì)曉嵐早已發(fā)現(xiàn)，可是卻嚴(yán)重缺乏溝通能力，無法說服百官承認(rèn)他的發(fā)現(xiàn)，更不能幫助皇帝認(rèn)清形勢。

　　紀(jì)曉嵐經(jīng)常指責(zé)有的官員水平不合格，但卻不能從流程制度上幫助這些官員去提高與改善。

　　綜合結(jié)果：差

　　2

　　同級官員評價(jià)：

　　80%官員：差，10%及格，10%優(yōu)

　　典型意見：

　　業(yè)務(wù)雖強(qiáng)，但缺乏團(tuán)隊(duì)精神，過于突出個(gè)人能力，忽視集體作用；

　　對其他人缺乏信任感，總以為朝中許多官員不合格；

　　對上級不夠尊重，愛自做主張；

　　做任何決定都不愛與大家交流，大家都不知道他在忙些什么；

　　與其他部門配合中，總是出現(xiàn)問題

　　個(gè)別意見：

　　紀(jì)是難得的人才，為百姓與朝廷盡心盡力，家無余財(cái)，是難得的忠臣，有原則，應(yīng)該號召大家向他學(xué)習(xí)。(乾隆皇帝批語：此人必然與紀(jì)關(guān)系親密，不足為信)

　　綜合結(jié)果：差

　　3

　　下級官員評價(jià)：

　　30%：差，30%優(yōu)，40%一般

　　典型意見：

　　有領(lǐng)導(dǎo)魅力，推動工作能力強(qiáng)，效率高，對國家忠心，對人民負(fù)責(zé)；

　　布置工作生硬，要求苛刻；

　　帶領(lǐng)部門所做工作經(jīng)常得不到皇帝肯定，說明領(lǐng)導(dǎo)水平有問題；

　　搞不清楚應(yīng)該向哪個(gè)方向發(fā)展，因?yàn)槔霞o(jì)的主張常會被皇帝否定，為國做事還是聽命行事，總是讓下屬面臨選擇。

　　4

　　結(jié) 果

　　綜合結(jié)果：差

　　排行處于朝廷末列，由于規(guī)定這次考評處于最后10%的管理者被淘汰，紀(jì)曉嵐被降職處理，乾隆皇帝親切地希望他多多歷煉，提高自己的管理素質(zhì)。紀(jì)曉嵐也開始認(rèn)識到自己與和珅等人巨大的差距，是告老還鄉(xiāng)，還是從此得過且過，混一個(gè)好評，沒有拿定主意。

　　后來，乾隆皇帝將此決定昭告天下，安撫不滿的黎民百姓，希望百姓能通過朝廷這次的行動，加強(qiáng)對朝廷的信心。

　　后續(xù)

　　三年后，滿朝文武管理素質(zhì)大大提高，官員間團(tuán)結(jié)一致，和珅式的大臣充滿朝廷。而饑荒依舊進(jìn)行，只是乾隆一個(gè)人不知道而已。

　　從以上紀(jì)曉嵐和和珅的績效考核結(jié)果來看，360度考核考察的更多是人情、人味和關(guān)系，而不是我們工作中需要拔高的能力。但是，從管理學(xué)的角度來看，又怎么能很武斷地說他們兩個(gè)誰更合適管理呢？