HR與財務(wù)系列之三

發(fā)布于：08-03

　　HR與財務(wù)系列之三

　　導(dǎo)讀

　　繼《HR需要懂財務(wù)嗎》與《櫻桃為什么這么貴？》（點擊可查看）之后，閆靜老師在“HR與財務(wù)系列”中進(jìn)入了堪稱HR最頭大的主題—績效考核。

　　在第一部分“績效，考核誰”，第二部分“績效指標(biāo)的可控性”， 對于幾類“責(zé)任中心”進(jìn)行了說明以及對“成本”“費用”的差別進(jìn)行了回顧，對于“息稅前利潤”與“凈利潤”對應(yīng)的考核責(zé)任的差別也做了詳細(xì)講解。這兩部分，是后文第三部分的基礎(chǔ)。

　　在第三部分，直擊“如何考核各責(zé)任中心”：

　　對投資中心與利潤中心，杜邦金字塔財務(wù)模型是如何應(yīng)用的？

　　對收入中心要考核毛利潤嗎？要考核應(yīng)收帳款嗎？

　　對成本中心和費用中心，調(diào)整成“人為利潤中心”就能解決問題了嗎？它所解決的是什么問題？

　　你可能會覺得，這些問題HR們都不陌生啊，在年復(fù)一年的指標(biāo)PK中早就經(jīng)歷過尖銳的問答。不過在這里，我們推薦的是：

　　跳出自己所熟悉的HR思維，而跟隨閆靜老師的思路，轉(zhuǎn)換成財務(wù)思維來思考同樣的問題，以及對同樣的答案進(jìn)行另一個維度的解釋。

　　作者︱閆靜（HR轉(zhuǎn)型突破工作室外部合伙人）

　　惠普商學(xué)院授權(quán)財務(wù)講師。畢業(yè)于中國人民大學(xué)國際經(jīng)濟系，擁有20年財務(wù)管理、財務(wù)咨詢與培訓(xùn)領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗，給上百家國內(nèi)國際知名企業(yè)進(jìn)行財務(wù)與管理培訓(xùn)。2013年通過機械工業(yè)出版社出版了《管理者14天看懂財務(wù)報表》，目前已經(jīng)熱銷了14000冊。

　　來源︱管理者14天看懂財務(wù)報表（ID：yanjinglaoshi）

　　導(dǎo)讀&編輯︱曾佳

　　注：文章經(jīng)作者授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系公眾號：管理者14天看懂財務(wù)報表。

　　績效考核可能是涉及到HR與財務(wù)最復(fù)雜的一個話題。有的公司，績效是由財務(wù)制定，HR執(zhí)行；有的公司是由HR制定并且執(zhí)行。不管是哪種情況，HR還是應(yīng)該了解一些關(guān)于績效考核的事情。

　　第一部分

　　績效，考核誰？

　　既然是考核，就涉及到考核主體。從HR的角度來看，組織有不同層級，不同類型；從財務(wù)角度來說，績效考核的主體稱為責(zé)任中心。

　　責(zé)任中心分為下面幾種：

　　1

　　利潤中心與投資中心

　　利潤中心的概念比較好理解，比如獨立核算的子公司、分公司，還有收入成本相對獨立的BU（業(yè)務(wù)單元）。投資中心的概念相對生疏些。其實大家說的利潤中心，有一些是投資中心。這兩個有啥區(qū)別？

　　投資中心肯定是利潤中心，而利潤中心不一定是投資中心。

　　投資中心必須是獨立法人，而利潤中心不一定是獨立法人。

　　投資中心比利潤中心的級別更高，除了有相對獨立的業(yè)務(wù)之外，還有向外投資的職能。所以，投資中心的考核指標(biāo)里必然要包括投資效率，比如投資回報率等。

　　2

　　成本中心與費用中心

　　成本中心的概念用的比較多，其實很多人說的成本中心是費用中心。上過我的財務(wù)課的同學(xué)應(yīng)該記得，成本和費用有很大區(qū)別，但是經(jīng)常被誤解?；仡櫼幌拢?

　　成本是指與公司的業(yè)務(wù)直接相關(guān)的，而費用是與公司的業(yè)務(wù)間接相關(guān)。

　　比如一個咨詢公司，賣的是咨詢服務(wù)，咨詢師的工資以及與咨詢項目直接相連的差旅費用是成本，而財務(wù)部、市場部、人力資源部這些與業(yè)務(wù)間接相關(guān)的被稱為費用。

　　同理，對于咨詢公司而言，咨詢師部門就是成本中心，而市場部、財務(wù)部、人力資源部等被稱為費用中心。

　　成本是用來產(chǎn)生收入的，所以成本中心的考核指標(biāo)就是與收入的匹配度。如果咨詢師部門過于龐大，而訂單不足，那么咨詢師的人均效率（Utilization%）就會降低。所以成本中心的重要指標(biāo)就是效率、效率、效率。

　　費用中心的考核一直以來是個老大難問題，最簡單的是和預(yù)算比。有些公司希望把費用也可以和收入掛鉤，實際上不容易量化。比如公司的市場部做了一個廣告，如何衡量廣告的效果呢。不太容易吧。

　　3

　　收入中心

　　收入中心指的是公司的營銷部門，他們只對收入負(fù)責(zé)，不承擔(dān)成本，所以是收入中心。收入中心主要考核訂單、收入等。

　　第二部分

　　績效指標(biāo)的可控性

　　一個獨立的法人公司擁有三張財務(wù)報表：利潤表，資產(chǎn)負(fù)債表，現(xiàn)金流量表。如果一個公司有三個獨立核算的BU，那么這三個BU的業(yè)績加在一起就等于這個公司的總業(yè)績嗎？聽起來似乎是有道理的。

　　不過我們來細(xì)想一下，收入和成本可以按照業(yè)務(wù)類型分給三個BU，銷售費用和管理費用呢？這里面有一部分是可以分給BU的，比如BU自己可以控制編制的銷售人員工資與促銷費用，但是也有一些是沒有辦法分給BU的，比如用于公司整體銷售戰(zhàn)略制定的費用、PR（公共關(guān)系）的費用等。

　　另外，財務(wù)、HR、行政等部門的費用也是很難真正公平的分給各個BU。即使這些費用按照一定的規(guī)則（如人數(shù)，收入，面積）分給BU了，BU的負(fù)責(zé)人也無法真正影響這些間接費用的高低。

　　很多公司在進(jìn)行BU的業(yè)績核算時，只是把一張報表分成了幾張，所有利潤表上的項目都分到了不同的BU上，包括直接成本也包括間接費用。大老板們沒有考慮這個結(jié)果有多少是能夠被BU負(fù)責(zé)人真正影響的。這樣的績效指標(biāo)的效果就會大打折扣。

　　我們之所以用績效指標(biāo)來考核經(jīng)理人，目的是希望經(jīng)理人能夠?qū)χ笜?biāo)施加影響并且加以改進(jìn)，不是嗎？績效考核制定的誤區(qū)包括以下：

　　1. 績效指標(biāo)過于復(fù)雜，經(jīng)理人無法清楚理解指標(biāo)的邏輯；

　　2. 績效結(jié)果的計算不透明，財務(wù)部數(shù)據(jù)和經(jīng)理人的數(shù)據(jù)有很大出入；

　　3. 績效指標(biāo)含有經(jīng)理人不可控的因素，公平性無從體現(xiàn)，業(yè)績達(dá)成變數(shù)多。

　　息稅前利潤的應(yīng)用

　　結(jié)合上面所說的原理，給大家講一下息稅前利潤（EBIT）的概念。息稅前利潤是一個在外企非常流行的概念，通常用來考核獨立核算的利潤中心，或者不同的國家和地區(qū)之間的業(yè)績比較。息稅前利潤，就是沒有減掉利息和所得稅之前的利潤，也是國外報表中的營業(yè)利潤。如下表：

　　在中國的報表中，銷售費用、管理費用和財務(wù)費用是排列在一起的費用，我們俗稱“三費”。減掉三費之后才是營業(yè)利潤。而在國外的報表中，營業(yè)利潤的計算只減去了銷售費用和管理費用，基本上是息稅前利潤的概念。

　　應(yīng)用息稅前利潤的意義是什么呢？

　　1.因為利息不是經(jīng)營層面決策可以影響的費用，它的多少取決于公司的融資決策。如果公司的主要融資來源于股東，利息就會很少；如果主要融資來源于銀行，那么利息就很多。這種決策顯然不屬于經(jīng)營決策，不應(yīng)該計算在經(jīng)理人的績效之中。

　　2.不同的地區(qū)，所得稅的政策與法規(guī)都不一樣。雖然所得稅和經(jīng)營有關(guān)，但是所得稅率的高低是法律所規(guī)定的，不受經(jīng)理人經(jīng)營決策的影響，也不應(yīng)該計算在經(jīng)理人的績效之中。

　　息稅前利潤這個指標(biāo)體現(xiàn)的就是我所提到的績效指標(biāo)的可控性。要把不可控的因素剔除在經(jīng)營業(yè)績之外是這個指標(biāo)的主要用意。所以，在國外對于一家公司經(jīng)營業(yè)績的分析更多的是基于息稅前利潤，而不是凈利潤。

　　如果是針對一個BU的息稅前利潤的計算，銷售費用和管理費用也需要辨明哪些是BU可以影響的費用。不能影響的費用也不可以計算為BU的業(yè)績。

　　在我的客戶當(dāng)中，通常外企比較認(rèn)同息稅前利潤的概念；而國企和部分民企還是用凈利潤的概念來進(jìn)行BU的考核。

　　第三部分

　　如何考核各責(zé)任中心？

　　1

　　投資中心與利潤中心

　　前文提到，投資中心與利潤中心是最容易混淆的。投資中心首先是一個利潤中心。我們先談?wù)劺麧欀行牡目己恕＠麧欀行?，最常見的考核肯定是利潤。不過，按照我們前文提到的可控性原則，通常不考核凈利潤，而是息稅前利潤（EBIT）。

　?。ㄈ绻?xì)講，這里面還有完全成本考核與不完全成本考核的區(qū)別，留到下篇再講。）

　　投資中心比利潤中心多了投資的功能，所以，對投資中心的考核還有投資回報率。投資回報率又細(xì)分為總資產(chǎn)回報率（ROA）和凈資產(chǎn)回報率（ROE）。

　　大家看下面這張圖，這是著名的杜邦金字塔財務(wù)模型。

　　我們可以看到，總資產(chǎn)回報率包括利潤率和周轉(zhuǎn)率，而凈資產(chǎn)回報率還包括財務(wù)杠桿的影響（權(quán)益乘數(shù)）。

　　如果投資中心的負(fù)責(zé)人可以影響公司的融資結(jié)構(gòu)（如公司是應(yīng)該和銀行借錢還是向股東融資），他就應(yīng)該被考核凈資產(chǎn)回報率；如果不能影響融資結(jié)構(gòu)，他就可以被考核總資產(chǎn)回報率。

　　比如沃爾瑪?shù)牡觊L，純粹是經(jīng)營層面的負(fù)責(zé)人，不影響融資決策，應(yīng)該被考核總資產(chǎn)回報率。

　　2

　　收入中心

　　收入中心一般指的是公司的銷售部門。銷售部門的考核通常是銷售額。其實，仔細(xì)區(qū)分的話，銷售額的考核可能是合同金額，也可能是銷售收入。

　　上過我的財務(wù)課的同學(xué)應(yīng)該記得，財務(wù)上實行權(quán)責(zé)發(fā)生制，簽了合同但是沒有發(fā)貨就不算公司的收入。也就是說，即便簽了很多合同，如果沒有發(fā)貨也對公司的利潤表沒有影響。而且，沒有發(fā)貨就意味著有取消的風(fēng)險。

　　所以，很多公司對銷售的考核已經(jīng)修正為按照合同實施產(chǎn)生的收入來考核。

　　那么，是否應(yīng)該考核毛利潤呢？這取決于銷售人員是否可以在標(biāo)準(zhǔn)價格的基礎(chǔ)上進(jìn)行打折。很多公司的價格控制很嚴(yán)格，不能隨意打折，這種情況下，銷售被考核收入就可以了。

　　不過，毛利潤率可以作為簽單的標(biāo)準(zhǔn)來考慮，比如有的公司規(guī)定毛利率大于30%才可以簽約，低于公司標(biāo)準(zhǔn)毛利率的合同有可能不能覆蓋公司的管理費用，造成最終的虧損。

　　銷售是否應(yīng)該被考核應(yīng)收賬款天數(shù)呢？答案是肯定的。應(yīng)該這樣看這個問題，應(yīng)收賬款是公司的墊資，相當(dāng)于是投入；而訂單是產(chǎn)出。如果只考核產(chǎn)出不考核投入，最終公司的應(yīng)收賬款墊資會越來越大，投入產(chǎn)出不成比例。

　　3

　　成本中心

　　我們前文比較了成本中心與費用中心的區(qū)別。咨詢公司的咨詢師部門屬于成本中心，而在工廠中制造車間也是一個成本中心。因為成本與收入的聯(lián)系比較緊密，有些公司特別是制造業(yè)，會把成本中心調(diào)整為“人為利潤中心”，區(qū)別于“自然利潤中心”。自然利潤中心與客戶相聯(lián)系，自然會產(chǎn)生收入、成本和利潤；人為利潤中心的收入是人為制定的。

　　比如工廠本身是一個自然利潤中心，通過出廠價的設(shè)定可以使制造部門變?yōu)槿藶槔麧欀行?。某種產(chǎn)品市場價格為100元，給制造部門設(shè)定出廠價為80元。對于銷售人員的考核是100與80之間的利潤，而對于制造部門的考核是80與實際成本之間的利潤。

　　這種做法目前比較流行，符合稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營思想。

　　對于服務(wù)行業(yè)，成本中心更多的是考核人員效率（utilization%）。

　　例如，一個咨詢師一個月工作20天，其中有15天是給客戶進(jìn)行咨詢服務(wù)，那么這個工程師的utilization%就是75%。

　　實行這樣考核的公司，對于IT系統(tǒng)的要求比較高，對內(nèi)部流程的要求也比較高。

　　4

　　費用中心

　　公司的市場部、職能部門屬于費用中心。對于費用中心的傳統(tǒng)考核是實際與預(yù)算的對比，這也是目前最為簡單有效的辦法。不過，有些公司把阿米巴經(jīng)營思想也應(yīng)用到費用中心，利潤中心在使用費用中心的服務(wù)時要付費。

　　例如HR和財務(wù)等部門在提供服務(wù)時，向利潤中心收取費用，這樣職能部門也變成了“人為利潤中心”。這樣做的好處是避免職能部門的低效率，可是內(nèi)部價格的制定是個難題，不容易做到公允。

　　從技術(shù)上來講，沒有外來競爭的人為利潤中心不一定可以提高效率。比如，內(nèi)部的財務(wù)中心給各個業(yè)務(wù)部門服務(wù)，收取費用。如果業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門的服務(wù)不滿意，是否可以到外面去找財務(wù)外包公司作供應(yīng)商？如果不行，內(nèi)部是否有效以及定價是否合理就變成了不同部門之間的博弈了，最后流于形式。

　　有些公司在進(jìn)行利潤中心的考核時，傾向于把所有的費用都分到利潤中心，這樣做是否合理呢？