績(jī)效考核如何跟上時(shí)代？

發(fā)布于：08-10

　　績(jī)效考核如何跟上時(shí)代？

　　導(dǎo)讀：缺績(jī)效考核一直是傳統(tǒng)企業(yè)考核員工提升業(yè)績(jī)的法寶，然而，包括埃森哲、德勤、微軟、Adobe、IBM等在內(nèi)的成功公司，已經(jīng)取消了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估。那么績(jī)效考核是不是已經(jīng)過(guò)時(shí)了？新環(huán)境下應(yīng)該如何考核員工？

　　文/安邦集團(tuán)研究總部

　　來(lái)源：正和島 |編輯：姚宇濤

　　過(guò)去3年里，許多企業(yè)宣布改革（或者已經(jīng)改革了）它們的績(jī)效考核系統(tǒng)，其中包括通用電氣、微軟、德勤、埃森哲和思科系統(tǒng)。評(píng)級(jí)制度首當(dāng)其沖。員工早就抱怨稱(chēng)，它們導(dǎo)致了“評(píng)級(jí)然后解雇”過(guò)程——在鐘形曲線上評(píng)分最低的人將被迫走人。它們進(jìn)而還會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員與同事陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場(chǎng)》 ：“負(fù)責(zé)（軟件）功能的人將會(huì)公開(kāi)破壞其他人的努力?！蔽④浽谝荒旰蠓艞壛藦?qiáng)制評(píng)級(jí)制度。即便沒(méi)有“毒性”，評(píng)級(jí)體系也可能令人困惑。英國(guó)一家咨詢(xún)公司的一位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人表示，他被要求從3個(gè)方面給員工評(píng)級(jí)?！疤孤收f(shuō)，其中兩個(gè)方面我從未弄明白，無(wú)論我與人力資源部門(mén)討論過(guò)多少次”。

　　然而，即便此類(lèi)粗糙的評(píng)級(jí)制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來(lái)決定薪酬和擢升事宜？績(jī)效管理的整體未來(lái)還略微容易預(yù)測(cè)一些，但年度職業(yè)評(píng)估正在快速消失。即便它存活下來(lái)，也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來(lái)自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，其間定期評(píng)估朝著目標(biāo)的進(jìn)展情況。

　　阿什利?古多爾最初在德勤推出一項(xiàng)新制度，后來(lái)去了思科牽頭實(shí)施類(lèi)似項(xiàng)目。他表示，公司不再質(zhì)問(wèn)：“你們有5檔評(píng)級(jí)還是7檔評(píng)級(jí)，或者是年度評(píng)估？他們看的是整個(gè)體系。”

　　思科一度沒(méi)有任何傳統(tǒng)流程：“你可以干脆不這么做，結(jié)果天沒(méi)有塌下來(lái)?！备淖兊囊粋€(gè)理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克?普雷斯頓表示：“我們花這么多時(shí)間提議、辯論和溝通一個(gè)評(píng)級(jí)，以至于我們真的沒(méi)有時(shí)間開(kāi)發(fā)人才?！?

　　埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞，當(dāng)時(shí)他表示，這家咨詢(xún)公司“將取消90%過(guò)去所做的事情”。每年公司總計(jì)有800萬(wàn)個(gè)小時(shí)投入績(jī)效管理，平均每個(gè)員工花費(fèi)21個(gè)小時(shí)。其中，有16個(gè)小時(shí)只是在履行流程。然而，企業(yè)并沒(méi)有試圖收回全部浪費(fèi)的時(shí)間。他們希望重新配置這些時(shí)間。

　　通用電氣的績(jī)效管理專(zhuān)家賈尼絲?森佩爾表示，這家工業(yè)集團(tuán)的管理人員現(xiàn)在花更多時(shí)間“指導(dǎo)并推動(dòng)組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的10%員工走人。

　　改革者相信，較為年輕的員工更樂(lè)意定期使用移動(dòng)APP來(lái)衡量和更新績(jī)效和目標(biāo)，而不是等上12個(gè)月。銷(xiāo)售目標(biāo)設(shè)定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯?達(dá)根辯稱(chēng)：“想象一下，如果Fitbit（可穿戴健身追蹤器）只是在年末給你發(fā)郵件的話?！?

　　德勤和思科基于咨詢(xún)公司馬庫(kù)斯·白金漢開(kāi)發(fā)的方法出臺(tái)了績(jī)效考核項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調(diào)查，以及季度績(jī)效“快照”。通用電氣將定期討論稱(chēng)為“觸點(diǎn)”；非正式反饋會(huì)議稱(chēng)為“洞察力”。

　　透明度是最新評(píng)估方法常見(jiàn)的另一個(gè)元素。埃森哲希望到今年年中對(duì)其37.3萬(wàn)名員工作出一次全面調(diào)整，要求各團(tuán)隊(duì)分享優(yōu)勢(shì)、商定工作重點(diǎn)，并根據(jù)對(duì)工作進(jìn)展情況的公開(kāi)評(píng)估進(jìn)行調(diào)整。公司也在試圖將反饋和績(jī)效評(píng)估責(zé)任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進(jìn)者，并做出應(yīng)對(duì)。

　　埃森哲推出一項(xiàng)試點(diǎn)項(xiàng)目，把薪資決定權(quán)交給各個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中一些團(tuán)隊(duì)只有30人。該集團(tuán)首席領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源官埃琳?舒克承認(rèn)：“這是我以前感到有些緊張的地方，因?yàn)槲覀儾幌胱尓?jiǎng)酬變得毫無(wú)規(guī)則可循。”批評(píng)者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問(wèn)題，因?yàn)槿祟?lèi)喜歡反饋而憎惡評(píng)級(jí)的事實(shí)并不新鮮。

　　當(dāng)年推動(dòng)日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國(guó)管理專(zhuān)家威廉?愛(ài)德華茲?戴明在上世紀(jì)80年代就寫(xiě)道，評(píng)級(jí)“培育了短期業(yè)績(jī)，搞砸了長(zhǎng)期規(guī)劃，滋生了不安、摧毀了團(tuán)隊(duì)合作，助長(zhǎng)了對(duì)立和政治”。戴明的追隨者相信，公司應(yīng)該糾正有問(wèn)題的工作方式，而不是糾結(jié)于注定各有不同的個(gè)人表現(xiàn)。

　　咨詢(xún)師、The Deming Institute顧問(wèn)凱利?艾倫表示，應(yīng)該取消正式的評(píng)級(jí)制度，他說(shuō)：“一旦你聽(tīng)到自己在總分五分的尺度上得到三分，你就聽(tīng)不到其他東西了?！蓖ㄓ秒姎庹谑占?萬(wàn)名員工的看法，這些員工近期嘗試了一個(gè)沒(méi)有評(píng)級(jí)的世界。森佩爾表示，其新的績(jī)效談話“動(dòng)量巨大”，大家認(rèn)為評(píng)級(jí)可能損害這一過(guò)程。按照通用的做法，她相信團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將有更多恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)員工所需的數(shù)據(jù)。

　　同樣的理念啟迪著思科和德勤的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目產(chǎn)生有關(guān)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的散點(diǎn)圖表，而非單個(gè)數(shù)字，讓經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)異常值，并且更為公平、準(zhǔn)確地評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)。然而，人們可能很難改變舊日的習(xí)慣。埃森哲的反饋表明，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人仍想要一個(gè)框架幫助他們分配薪酬，舒克將這種框架稱(chēng)為“圍欄”。一些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在舊制度下長(zhǎng)大，他們可能抵制這種變化。

　　歐洲某家大型公司的一位人事高管表示，習(xí)慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續(xù)反饋工具來(lái)記錄傳統(tǒng)的年度評(píng)估。供應(yīng)此類(lèi)工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫?亨特表示，有一家公司在廢除評(píng)級(jí)體系后在重組員工方面陷入了困境。他說(shuō)：“他們最終問(wèn)道‘我們可以用薪酬增加作為（個(gè)人業(yè)績(jī)的）代表嗎？’這簡(jiǎn)直是瘋了?！?