薪酬激勵的六大有效措施與效果評估

發(fā)布于：07-21

　　薪酬激勵的六大有效措施與效果評估

　　今天我們接著來看齊家網(wǎng)CHO（前復(fù)星保德信首席人力資源官） 羅晶，給我們帶來的：員工激勵之《資源有限，激勵無限》 下篇，薪酬激勵的六大有效措施以及激勵效果該如何評估。

　　薪酬激勵的有效措施

　　一、調(diào)薪機制

　　大家都比較熟悉的調(diào)薪機制有，基礎(chǔ)調(diào)薪，績效調(diào)薪，晉升調(diào)薪。很多企業(yè)可能也有類似的實踐，叫做機動調(diào)薪，它可以有不同的呈現(xiàn)方式。

　　以百分之十作為企業(yè)的一個調(diào)薪率為例，可能基礎(chǔ)調(diào)薪是三個點，它和CPI掛鉤，績效調(diào)薪也是三個點，和員工的績效掛鉤，這個345。舉例來說，同樣這個345指的是高中低的按不同的績效的結(jié)果他可能會有不同的一個分數(shù)。

　　另外，還有晉升調(diào)薪，可能又是1到2，但我這都只是舉例。

　　二、機動調(diào)薪

　　機動調(diào)薪，可能是一個點，或者也許是明天五個點。這個目的是為了能夠給到各級管理人員一定的靈活自主的一個權(quán)限。

　　因為我們都非常清楚，做HR或者做管理，沒有絕對的公平，可能有各種各樣的歷史因素，但是你可以透過在過程當中，在每年的調(diào)薪中慢慢調(diào)整來促進公平。

　　但有的時候也會遇到很多的特殊情況。比方說，這個人員非常確實表現(xiàn)非常好，這時候你去做所謂的特殊調(diào)薪。做破例你很辛苦，因為存在大量的內(nèi)部的平衡的問題，那這個時候，我們給管理人員一定的空間，既符合公司的薪酬的調(diào)整的規(guī)則，同時給他一定的自主權(quán)。

　　機動調(diào)薪必須設(shè)定一定的規(guī)則，避免被濫用，這個特別需要去強調(diào)。也就是說即便是所謂的活錢——靈活的、你可以機動使用的錢，也要有一定的規(guī)則，避免特別的不公平。

　　在不同的崗位體系層次，我們可以拉開差距。同時，沒有完全用完的調(diào)薪包，這個調(diào)薪額度，我們也可以鼓勵他不一定要全用完，因為種種因素，他有可能一下子用不完?；蛘哒f，我們不要逼得他一定要在當下，在調(diào)薪的那個月度全用完。

　　可以讓管理者自由支配，如果他在調(diào)完之后還多了一點錢，不去交給任何一個人，可以把這筆錢活錢去使用，去做團建、員工激勵方案。

　　只有給到管理者以更多、更大的權(quán)限。他才能夠更好地去調(diào)動起每個員工的積極性，對于企業(yè)來講，我們一定要想盡辦法避免一種思維就是一刀切，因為沒有一個企業(yè)能夠透過一刀切把企業(yè)管好，因為不同的業(yè)務(wù)、不同的團隊、不同的管理者、不同的員工都有差異性，我們一定要給到他們一定的自主性，給他資源，他才能夠因材施教，因才激勵，這種激勵的效果是最好的。很多時候也許吃頓飯，或者出去大家活動一下，效果可能遠遠的比給他加薪幾百塊好。

　　在調(diào)薪方案當中，我們要考慮到，對不同的績效表現(xiàn)一定要拉開差距。這個差距有可能還不是我剛才所講的345，而是246，或者是135?；蛘哒f更高，一定要把這個差距拉得足夠開，這樣才能夠?qū)τ谀切┛儍?yōu)的員工起到更好的推動的作用。

　　績效激勵和年中激勵

　　因為年度太長，那在過程當中可能會實現(xiàn)晉升或者調(diào)崗，也可以有調(diào)薪機制，未必一定要等到全年，而是在發(fā)生的那個節(jié)點，我們也可以去做這種調(diào)薪。過程中可以采取預(yù)算的方式進行成本控制。

　　常態(tài)的年度調(diào)薪，也可以不是一年一次。現(xiàn)在，其實有兩種方式，一種就是一年固定一次，另外一種方式是不固定的，但這樣可能就不太有章法，容易出現(xiàn)一些問題。

　　這兩者之間其實有結(jié)合的可能性。比如1+1，1月份調(diào)一次，7月份調(diào)一次，但重心放在1月份。

　　在年終的時候，考慮一些比較特殊的情況，包括晉升，調(diào)崗或者他的特殊的優(yōu)秀的表現(xiàn)，包括各類人才保留方面一些特殊因素，以及特別的績效等等。在中間去增加一個相對短周期的認可的設(shè)計，對員工激勵來講，在反應(yīng)速度和效率上效果會更好。

　　一、績效的激勵

　　績效的激勵，可以是月度、季度、或年度的方式。

　　這種績效考核的關(guān)鍵是：績效結(jié)果的運用?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用，其實就是能夠拉開他的差異度，和調(diào)薪是一樣的。

　　當我們?nèi)ピO(shè)定一個績效基數(shù)，不管這個基數(shù)是3000、5000、8000，或者是10000、20000，當我們設(shè)定完這個基數(shù)之后，一個員工在完成工作之后，根據(jù)他的績效的完成度，在不同的情況下拿到不同等級的獎金。他的差異度要能夠顯著地拉開差距。最高或許能夠達到2倍甚至3倍，低的話呢？也許只有1.5倍或者說，如果再狠，一點也沒有。

　　只有把這個差距拉開，對于一個員工來講，他才會有意愿，有拼勁，去更加努力地付出。有很多類似案例，有一個員工非常努力，但最終，他和不怎么努力的同事相比，一個月多個五百塊三百塊，長久以往，其實會非常大地損傷到員工的工作積極性。

　　二、年中激勵

　　此外，如果采用月度和季度，這種更加短周期的績效激勵，和之前的邏輯是一樣，不管你的企業(yè)是設(shè)定為基數(shù)是1個月還是2個月和3個月，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上，我們?nèi)匀灰シ糯罂冃ЫY(jié)果的應(yīng)用的差異度，從0可以到3，當然不同企業(yè)情況不一樣，也許是2，是1.5，這個不能不能絕對化，但是我非常鼓勵一定要拉開績效結(jié)果的應(yīng)用上的差異度，不管是調(diào)薪，還是獎金。

　　在PK獎當中，我們稱之為業(yè)務(wù)團隊，根據(jù)他的不同的相應(yīng)的目標值，我們可以區(qū)分為不同的分公司或者不同的業(yè)務(wù)部門，還會根據(jù)他的達成率，根據(jù)他的實際的利潤，包括收入、利潤、達成率，還有些其他的關(guān)鍵指標去進行不同的PK的競賽。

　　比方說，全部到達到100%為入圍獎，然后入圍之后還有排名獎，排名獎就是我們大家可能所比較熟悉的第1名和第2名和第3名等等，還可以在額外再給個排名獎。

　　這樣的方式對業(yè)務(wù)團隊的激勵其實效果是非常好，錢是一方面，另一方面很多的企業(yè)現(xiàn)在在做的時候，也會用一些獎勵旅游啊，什么大會呀，競賽的方式去實現(xiàn)。

　　三、項目激勵獎金

　　即在團隊內(nèi)和團隊間的項目采取一些核心目標值，比如產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈的項目的完成，或者完成多少個倉儲物流的設(shè)置，包括現(xiàn)在比方說投融資的這個項目的完成，或者某一個政府項目的申報的完成，等等。

　　用這樣的一些里程碑，去作為他的考核目標，或者說項目激勵的目標，來實現(xiàn)對一個團隊和個人的一個目標獎金。

　　但是這個目標獎金，不一定只是給他個人，有可能是給不同跨部門協(xié)作的，如果從流量來講，這個流量一旦達到100萬、 200萬的UV，我們給到的是這個項目組的一定的獎金。這個既包括了具體的項目人員，也包括了技術(shù)人員，也包括我們其他的內(nèi)部人員等等。

　　四、階梯薪酬

　　這個其實和階梯設(shè)定和薪酬帶有關(guān)系，我們需要去建立一個比較明確的、清晰的、職業(yè)生涯和薪酬的路徑，這樣能夠給到員工一個非常清晰的發(fā)展的預(yù)期，我做到什么樣的情況下，我能夠得到怎樣的一個職級，能夠得到怎樣的一個薪酬。

　　當然因為薪酬保密的原則。所以我們不可能去把薪酬表公告，但是他可以清楚地知道說自己如果晉級，收入可能會怎樣增值。

　　但是目前隨著寬帶模型的一個普遍的應(yīng)用，可能不能像以前將非常嚴謹。打比方說，每增加一級，就能夠增加1000塊或者會增加2000塊，不像以前都是那么清楚?？赡芟乱患壍氖杖朐缇鸵殉^或達到上一級的中間水平，那更多的是給員工一個預(yù)期。

　　對于我們企業(yè)來講，對管理人員，我們要更多地用業(yè)務(wù)目標和達成情況來對他們進行捆綁作為階梯薪資，但是這個不一定是他的基本工資，而是設(shè)置在崗位工資上。

　　比方說，一個分公司老總，當目標達成情況，一個月能做到1000萬，崗位工資就是5000塊，2000萬就是20000塊。

　　所以，對他個人來講，雖然不是一個具體提成的比例，但是他自己會能夠去清晰地去判斷說，如果我低于這個標準，崗位工資就會降下來，高于這個，就能達到一個滿意的水平。

　　這種方法比職級體系和薪酬帶更加靈活，前者是一種外加的崗位工作模式，而這個崗位工資根據(jù)的不是所謂的位高權(quán)重，更多的是根據(jù)指標的完成情況。

　　這樣能夠讓那些管理人員感受到責(zé)、權(quán)、利是對等的，而且也能夠去鼓勵他，或者叫做能夠?qū)崿F(xiàn)自我驅(qū)動，因為做的越高，目標定得越高，自己能夠拿得越高，這就是形成一個正向的循環(huán)。

　　五、期權(quán)、股權(quán)

　　對管理層核心員工，有期權(quán)、股權(quán)的中長期激勵方案，期權(quán)股權(quán)不方便的公司可能采取所謂的分紅權(quán)、虛擬股權(quán)、干股等等。這樣的方式都是非常有效的。

　　中長期的幾種捆綁機制，在不同的企業(yè)當中，其實應(yīng)該應(yīng)用也非常的多了，選擇一種或者整合運用這些方式，都是可行的。

　　六、福利

　　在福利方面來講的話，這種福利，或者稱之為是這個非薪酬、非現(xiàn)金性的激勵，有很多的方式，不單單是靠錢這個所謂現(xiàn)金津貼。

　　我們都知道現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當中的員工，他需要很多，他可能希望有更多的假期、帶薪的病假、或者有沒有一些其他的一些特定的假期的提供？有沒有食堂？吃得好不好？加班有沒有供餐？有沒有美好的職場的環(huán)境，一些服務(wù)的設(shè)施？在新員工重大的事件發(fā)生的時候喜喪事有沒有慰問？對于外派的員工有沒有做一些關(guān)懷？

　　包括外派津貼、出差方面提供給大家一個更加安心地關(guān)懷，包括我們在體檢就醫(yī)、就診方面能不能提供很多的方便，或者提供這樣的服務(wù)。

　　福利還包括員工的俱樂部，社團，團隊建設(shè)，生日會，或者公司舉辦的很多的所謂的引進合作方的額外的福利。

　　我們對于優(yōu)秀員工的這種認可評選，獎金的鼓勵也好，傳播也好，給他戴高帽子也好，或者給他很多的這種美譽也好，故事的提煉和傳播也好，點贊也好，或者說用非現(xiàn)金方式，比如領(lǐng)導(dǎo)者和下屬敘談?wù)勑摹⑷ヒ黄鸪晕顼埳踔聊憬o員工去拍拍肩，或者在過年過節(jié)的時候給她問候一下等等。

　　這一系列的這些不花錢的方式，其實都是一個非常好的精神的鼓勵。

　　在這個當中，我們不是把它當作一個純粹意義上的技巧和技術(shù)去看這個事情，而是更多地把它當做一個由心底抒發(fā)的對人的尊重，認可和把他納入到一個全面激勵和全面認可的一個機制中去。

　　激勵效果如何評估

　　以齊家網(wǎng)為例，好的效果有哪些表現(xiàn)呢？

　　一、在關(guān)鍵崗位和卓越貢獻著上的特定的人群，激勵效果比較明顯。人才在吸引和保留方面激勵的技術(shù)驅(qū)動的上面是比較明顯的達到了一個提升。

　　二、在大的目標實現(xiàn)的背景之下，我們的固定薪酬成本的增加控制得比較好，企業(yè)是滿意的，用相對比較有限的一個成本去實現(xiàn)了對重點人才以及對既有人才的一個重點的預(yù)期。

　　HR在做什么？其實在做人的運營。人就一定有預(yù)期，不只是胡蘿卜，不單單只是大概定向，而是能夠讓他能夠看得到，摸得著，能夠讓他感覺是有標桿，這樣他就會愿意去拼搏。

　　三、公司業(yè)績的增長達到了預(yù)期目標，并且優(yōu)秀的員工年度的流失率是大大低于公司整體離職率，我們非常欣慰，因為這證明辦法其實是可取的。這樣的數(shù)據(jù)拿出來給到你的老板，公司一定會認可這個方向是對的，那明年繼續(xù)這么做，或者他可能會加碼，會給更多的自由度，讓HR去設(shè)計自己的方案。

　　我們一定要記得，HR一定要更多的不單是靠理念，而是靠事實和結(jié)果，把數(shù)據(jù)反饋給公司，這樣財物和老總才會持續(xù)地提供支持，HR不是靠別人的，要給自己爭取勝利。

　　最終，整個企業(yè)的雇主品牌得到了非常大的提升。不單單是來自于外部得到了很多相關(guān)機構(gòu)對齊家的人力資源的認可，我們也很有幸在過去的一兩年當中，得到了一系列的相關(guān)的人力資源比較頂尖的組織高度評價，同時，更關(guān)鍵是，內(nèi)部員工對企業(yè)的認同度也得到了一定的提升。

　　最后的我用一句話來去跟大家做一個總結(jié)，作為HR來講，資源將永遠都是有限的。我們要更善于去做一個巧婦善為少米之炊，無米之炊誰都做不到。少米之炊是每一個HR都需要努力的方向。

　　Q&A

　　Q1.最有效的薪酬激勵策略有哪些？

　　A:什么叫最有效？不同的企業(yè)，我覺得是不一樣，國企、外企和民企差別很明顯。

　　我如果以互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在這個企業(yè)來講，個人比較認同的一點，就是這個最有效的薪酬激勵就是：圍繞績效的差異度進行薪酬激勵。

　　其實薪酬激勵的工具會有很多。既包括調(diào)薪、也包括獎金，年終獎金的差異度、中長期激勵的差異度。

　　所謂的最有效，一定不是一刀切，一定是要有差別，在企業(yè)的實踐中來講，一定要有分別。優(yōu)秀、一般以及績效不好的人之間要拉開差距。

　　大家一定也聽到過一本書叫做《以奮斗者為本》，這個是比較熱門的一本書，是寫華為的人力資源管理政策，他的核心點是，別讓雷鋒吃虧。一定不要讓真正努力付出的奮斗者受打擊，反過來講，就是對他們要特別珍惜，要特別多的給到他們正向的激勵機制，這是問題的核心所在。

　　我認為無非就是抓住最核心、最關(guān)鍵的、績效最優(yōu)秀的這波人。這是根本的一個核心理念。

　　Q2.如何保持激勵效果？

　　A:一時的激情是不值錢的，持久的激情，才是有效的。如果要讓一個激勵效果能夠持續(xù)化，一定不是單單依靠一時的。比方說，加個子公司，這是沒用的。

　　所以核心無非就是能夠建立起一套機制能夠去實現(xiàn)對人才的激勵。

　　這個機制不是一時的，比方說某員工給他加個兩千塊，三千塊，他可能當時是有這個積極性，可是我們怎么樣能夠讓他們能夠持久地保持這種積極性？

　　對于我們來講關(guān)鍵在于讓員工看到那套機制，看見機制是相對公平公正的，每一個人，只要努力，愿意去奮斗，都可以通過自己的努力得到工作上的結(jié)果，能夠得到會得到公司的認可，這個認可在今天這個語境當中更多的是薪酬上的認可，所以，我相信機制的作用才是真正能夠具有持續(xù)性的。

　　Q3.針對90后員工有什么激勵辦法

　　A:今年是2016年，95后已經(jīng)開始逐漸步入職場，在企業(yè)當中，這樣年齡層的人才逐漸地會出現(xiàn)。

　　90年之后出生的員工，其實他們總體的生活條件是比70后或者80后生活環(huán)境相對要優(yōu)越多了。所以我認為，如果想對他的激勵效果要更好，可能我會更多地建議不要從物質(zhì)上去著手，而是更多地從非物質(zhì)的角度去想辦法，動腦筋。

　　這個非物化的話，有很多的方式，讓我剛才在分享會提到了一些，比方說，現(xiàn)在年輕的員工，其實他對于工作環(huán)境，其實是挺在意的。未必一定要非常地好，未必一定是辦公室豪華，最關(guān)鍵，在這樣的辦公室基礎(chǔ)條件之外，多一點，人性化的設(shè)施設(shè)計，多一點比較溫馨的布局，或者是有個性的。

　　可以把墻涂得五彩斑斕，可以給不同的會議室取名字，都是好玩的事情，還可以在辦公室當中增加一些比較能夠讓員工去實現(xiàn)一定的平衡性的一些設(shè)備道具。

　　打個比方一些康樂的設(shè)施，或者讓大家的有所放松的圖書室、減壓室等等，或者如果還有條件的，一些運動的場所，對特別年輕的伙伴吸引力更大。

　　當然，同時90后的小朋友們，他們會非常有渴望去發(fā)表意見、有參與感、去表達。給他們充分的需求的滿足，包括施展的空間、表現(xiàn)的機會、能夠和高層中高層去溝通的這樣一個通道。

　　什么叫激勵？滿足了人們的心理需求的措施做法，我認為對于90后的員工，他的需求能夠得到滿足，那一定會對他的工作的滿足度提升，實現(xiàn)一個很好的激勵的效果。

　　對90后來講，我們可以給到他更多的培訓(xùn)和成長。

　　雖然我們擔心90后的小朋友們，可能不太愿意吃苦，但是作為企業(yè)來講，現(xiàn)在能夠把他們的觀念引導(dǎo)正確，告訴他們學(xué)習(xí)不單單是企業(yè)受益，更多的是對自己的一個成長的一個幫助。

　　如果能夠把這個觀念樹立起來，同時我們也能夠不斷地提供這樣一些環(huán)境，包括上培訓(xùn)課去聽些分享啊，去參加一些會議呀，然后作一些交流啊，采訪啊等等一系列措施，其實都能夠幫助到我們90后的小伙伴會更加安心或者有意愿，有更高的認同度。

　　還有呢？大量的員工關(guān)系和活動的主辦和組織。

　　確實現(xiàn)在這些年輕人都喜歡好玩、有意思、比較年輕化活潑等等，那我們能不能去更多地去給更多的一些內(nèi)部的社團，給他一些資助，這個其實真的不多了，一點點經(jīng)費就可以，然后羽毛球社、足球社、籃球社、攝影俱樂部或者是瑜伽俱樂部、徒步俱樂部或者唱歌。

　　這些都是能夠讓那些年輕人的活力得到釋放，并且能夠?qū)崿F(xiàn)很多跨部門跨團隊的人和人之間的溝通交流，其實都是對企業(yè)對個人都會產(chǎn)生很好的作用。

　　其實90后的員工，他有獨特的屬性，但是其實我認為更多的還是共性，我們今天講的90后，和80后、70后和60后代際之間的差異有嗎？有。但是差異其實有限的，更多地還是應(yīng)該去關(guān)注他的共性的一面。

　　很多時候，我們怎么樣能夠留人留心？怎么樣能夠讓員工有更強的歸屬感？其實可以將心比心。

　　這些政策的推出我自己會被感動嗎？我自己會被打動嗎？我自己會認可嗎？我自己會覺得被激勵嗎？

　　所有的這些，其實如果單單把自己當做是一個HR是不夠的，要把自己當作一個普通的員工，帶入去思考，我想很多答案是不言自明的，會有一個非常清晰的結(jié)論呈現(xiàn)出來。