互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)薪酬管理

發(fā)布于：07-09

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)薪酬管理

　　而對廣大互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如何找到人才、留住人才，激發(fā)團隊的凝聚力和競爭力，成為創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)創(chuàng)建之初首先需要面對的問題，而薪酬無疑是一個極為重要的工具和手段。

　　當今許多互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)所擁有的輝煌，都歸功于它們最初創(chuàng)業(yè)時的管理方式，科學、靈活的薪酬管理體系則成為激發(fā)團隊的凝聚力和競爭力的重要工具和手段。一套好的薪酬激勵機制可以幫助企業(yè)建立人才成長的生態(tài)環(huán)境，形成良性循環(huán)，使員工與公司共同成長，從而幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)從一個成功走向下一個成功。

　　薪酬體系的設計思路

　　1. 通過市場薪酬水平的定位，使Y 公司的薪酬水平在市場上具有競爭力，以更好地吸引和保留優(yōu)秀人才；

　　2. 通過職位價值評估，根據(jù)各崗位的價值來確定薪酬級別，對公司業(yè)績的貢獻度越大薪酬級別就越高；

　　3. 設計薪酬體系為公司未來發(fā)展打下基礎；

　　4. 通過寬帶薪酬的設計使員工的個體差異性得到體現(xiàn)；

　　5. 通過薪酬結(jié)構(gòu)中的績效薪酬的設計，使薪酬和績效緊密聯(lián)系起來，形成“績優(yōu)薪優(yōu)”的導向作用；

　　6. 通過薪酬體系中薪酬發(fā)展通道和員工職位序列發(fā)展通道的結(jié)合，打開員工的薪酬上升通道，避免優(yōu)秀人才的流失；

　　7. 通過薪酬設計實現(xiàn)分步走，逐步實現(xiàn)公司的薪酬定位，同時幫助企業(yè)控制人力成本預算；

　　薪酬體系設計的具體內(nèi)容

　　1. 崗位評估矩陣

　　崗位評估矩陣是薪酬體系設計的基礎，根據(jù)每個崗位的貢獻價值不同，從六個因素、十二個維度對基準崗位進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果得出了評估矩陣，對于非基準崗位可以根據(jù)基準崗位評估矩陣直接插入表內(nèi)。薪酬體系的設計以崗位評估矩陣為薪酬等級的設計基礎，以保證內(nèi)部公平性。

　　由公司中層以上管理人員及人力資源部代表組成的評估委員會對Y 公司各崗位進行評估，形成公司的崗位矩陣，見圖1：

　　2. 公司薪酬戰(zhàn)略

　　薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，為更好地配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，能更有效地保留和激勵現(xiàn)有員工、吸引優(yōu)秀員工，薪酬定位既要考慮薪酬水平同市場上比較具有一定的競爭性，同時也要兼顧公司的整體薪酬成本，根據(jù)Y 公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的薪酬戰(zhàn)略整體采用領(lǐng)先戰(zhàn)略，領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著在市場上處于較高的水平。根據(jù)Y 公司業(yè)務的復雜程度及保留和吸引人員的需要，Y 公司的骨干和中高層員工的薪酬定位在領(lǐng)先戰(zhàn)略中中等偏上一點的75 分位，員工薪酬水平在50 分位，具有較強的外部競爭力。

　　3. 市場薪酬具體數(shù)據(jù)

　　進行市場薪酬水平調(diào)研，了解市場上同行業(yè)薪酬水平情況，制定符合公司實際情況的薪酬戰(zhàn)略及定位。根據(jù)Y 公司情況，我們選擇了公司規(guī)模和業(yè)務規(guī)模相當、以及在未來3-5 年要達到的規(guī)模相當?shù)膸准倚袠I(yè)內(nèi)公司進行薪酬調(diào)研。見圖2：

　　4. 薪酬結(jié)構(gòu)

　　薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的核心，是由二維的薪酬等級及薪酬檔位設計構(gòu)成。根據(jù)寬帶薪酬設計的理念，結(jié)合Y 公司的情況，我們設計了五個檔位，以滿足員工的差異性的需要及員工發(fā)展的需要。結(jié)合公司目前的經(jīng)營情況，以及創(chuàng)業(yè)期的特點，未來將逐步實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略定位。

　　員工分兩步實現(xiàn)：第一步達到相當于市場35 分位左右的薪酬水平；第二步實現(xiàn)目標方案。骨干、中高層管理人員分兩步實現(xiàn)：第一步達到相當于市場50 分位左右的薪酬水平；第二步實現(xiàn)目標方案。

　　5. 薪酬構(gòu)成設計

　　根據(jù)薪酬構(gòu)成的設計簡單、清晰的原則，將總薪酬分為現(xiàn)金收入部分和非現(xiàn)金收入部分?，F(xiàn)金收入包括固定收入和變動收入，固定收入中包括基本收入和補貼性收入，變動收入中包括績效收入和獎金，具體構(gòu)成情況，見圖3：

　　6. 彈性福利設計方案

　　我們把彈性福利項目定為圖書報紙費、交通補助、通訊費、購物卡和健身費。員工憑符合國家規(guī)定的正式發(fā)票報銷，票據(jù)以大額為主，以減少審核帶來的工作量。人力資源部對員工彈性福利支出賬戶余額沖抵后，財務部負責報銷。福利項目內(nèi)容及報銷操作細則可根據(jù)實際需求進行修改。

　　7. 薪酬固浮比例建議

　　薪酬固浮比指現(xiàn)金收入中分為兩部分，一部分是每個月可以固定拿到的現(xiàn)金，一部分是根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果拿到的現(xiàn)金。層級不同固浮比也不相同，級別越高浮動的部分比例越高，具體固浮比例如下：

　　8. 員工薪酬發(fā)展通道設計

　　公司為鼓勵員工積極性，給予員工充分的薪酬發(fā)展空間，從橫向5 個檔位調(diào)整，縱向7 個級別調(diào)整，根據(jù)業(yè)績考核等綜合因素評估設計員工薪酬發(fā)展通道。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)薪酬管理亟待破局

　　在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的幾個階段中，對薪酬管理機制要求不同，發(fā)揮的作用也不同。

　　初創(chuàng)階段（公司成立1-3 年）：薪酬問題并不明顯，大家都是奔著創(chuàng)業(yè)去的，有共同的目標和事業(yè)，工資很低甚至沒有工資。這個階段比較重要的是創(chuàng)始人要明確股權(quán)分配比例，同時要有一個清晰的股權(quán)激勵政策，用于吸引和招聘人才，薪酬管理按照級別有一個簡單的標準即可。

　　發(fā)展階段（公司成立3-5 年）：公司度過了生死期，如果業(yè)務發(fā)展良好，規(guī)模會突飛猛進，需要大量招聘人才，此時就要考慮搭建薪酬體系，否則就一團亂麻，人員流失率大影響公司的業(yè)務發(fā)展。

　　穩(wěn)定階段（公司成立5 年后）：這一階段公司發(fā)展相對穩(wěn)定，薪酬體系趨于完善，要用福利、企業(yè)文化等手段吸引和保留優(yōu)秀人才，支持公司的業(yè)務進一步發(fā)展。

　　在這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長規(guī)律下，我們建議要在企業(yè)發(fā)展從初創(chuàng)階段將進入發(fā)展階段前，就設計一套可以支撐公司未來3-5 年戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬體系，吸引和保留優(yōu)秀人才，保證公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。下面用一個案例來分析，一家處于發(fā)展階段的互聯(lián)網(wǎng)公司如何搭建薪酬體系不僅解決了頭疼的人才問題，同時形成了人才濟濟的局面。

　　薪酬管理體系的激勵效果

　　通過薪酬體系搭建以及管理機制的設計，Y 公司實現(xiàn)了以下目標：

　　1. 建立的薪酬體系可以支撐公司3-5 年的發(fā)展；

　　2. 確立了新員工入職薪酬定薪依據(jù)；

　　3. 員工職業(yè)發(fā)展通道設計，讓員工很清晰自己的發(fā)展方向及薪酬晉升標準，起到了指揮棒的作用。

　　當然，薪酬機制還要和績效考核機制相關(guān)聯(lián)，薪酬是績效考核的結(jié)果，績效考核是薪酬發(fā)放的依據(jù)，同時也是員工發(fā)展通道晉升標準的重要因素。員工發(fā)展通道設計，使薪酬體系動態(tài)變化，為優(yōu)秀人才明確了發(fā)展路徑和目標。

　　通過戰(zhàn)略目標梳理，激勵機制設計（包括薪酬體系設計、員工發(fā)展通道設計、績效考核體系設計）以及企業(yè)文化建設，Y 公司吸引并留住了一批優(yōu)秀人才，呈現(xiàn)出一片欣欣向榮、人才綻放的良好局面，公司所描繪的戰(zhàn)略藍圖也終將實現(xiàn)。