你知道如何給自己的創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計(jì)漂亮的薪酬體系嗎？

發(fā)布于：06-01

　　你知道如何給自己的創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計(jì)漂亮的薪酬體系嗎？

　　當(dāng)莫莉 ? 格雷厄姆加入 Facebook 之時(shí)，這個(gè)公司已經(jīng)擁有了 400 名員工，但卻沒有出自官方的績(jī)效與薪酬體系。雖然之前 Facebook 也在這方面有所嘗試，但是都半途而廢了。盟 Facebook 之后，莫莉與雪莉 ? 桑德伯格（Sheryl Sandberg）以及 HR 主管 Lori Goler 通力合作，著手改變 Facebook 混亂的薪酬體系，讓一切走上正軌。如今莫莉已經(jīng)離開了 Facebook，成為了 Quip 的商務(wù)運(yùn)營(yíng)主管，她堅(jiān)信打造一個(gè)簡(jiǎn)單、靈活且透明的薪酬體系是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都需要的。

　　你知道如何給自己的創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計(jì)漂亮的薪酬體系嗎？

　　投身創(chuàng)業(yè)界之后，莫莉曾與多位創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人交流，他們都飽受公司員工薪酬安排問題的困擾：

　　應(yīng)該為新員工提供何種薪酬安排，尤其是針對(duì)高級(jí)管理職位？如果他們提出更多要求該怎么辦？

　　如果員工提出了一次性補(bǔ)償式薪水與提升股權(quán)的要求該如何回應(yīng)？

　　對(duì)于業(yè)績(jī)突出的應(yīng)屆畢業(yè)生員工該如何安排薪水？

　　什么時(shí)候該加薪？怎樣安排加薪？

　　如果有別的公司給我的員工開出了更高的工資，我應(yīng)該也為其提薪嗎？

　　莫莉說，「在我看來，在你創(chuàng)建公司的頭兩年里面不應(yīng)該在薪水安排上面花費(fèi)過多時(shí)間。作為 CEO，你應(yīng)該將精力投入到那些能夠引領(lǐng)公司走向成功的事情當(dāng)中，這也會(huì)使得你公司的股權(quán)更值錢。這才是你和你的員工應(yīng)該傾盡全力去做的事情?！?

　　1薪酬安排的黃金律

　　1 沒人會(huì)滿意自己得到的薪水，公司也不應(yīng)該僅僅依靠薪水吸引人才

　　「老實(shí)說這就是存在于薪酬安排問題當(dāng)中的頭號(hào)誤區(qū)。薪水從來就不是，也不應(yīng)該作為吸引人加入創(chuàng)業(yè)公司或者長(zhǎng)期留在公司的手段，這對(duì)于其他行業(yè)公司也是一樣的，試圖用薪水來留住員工是一種不健康的做法。我非常了解當(dāng)你的員工得到了另一份高薪 Offer，或者是你試圖從其他大公司中挖到他們的高管時(shí)，薪水安排也許多少會(huì)發(fā)揮一些作用，但是你更應(yīng)該希望用自己的團(tuán)隊(duì)實(shí)力以及公司前景去打動(dòng)他們，這樣他們才會(huì)長(zhǎng)久地留在公司里。你的目標(biāo)應(yīng)該是將薪酬話題逐出討論范圍，確保員工能夠依靠工資生活下去，并且得到公平的股權(quán)分配，這樣他們就不會(huì)每過一年就考慮一次薪水問題。這其中最好的做法就是保證薪酬安排的公平與透明。

　　2 人們總有辦法知道別人拿到了多少錢，不要將薪酬安排建立在人們不知道同事工資水平的假設(shè)上

　　「只要你曾經(jīng)管理過超過 10 人的團(tuán)隊(duì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)最終大家都會(huì)知道彼此的工資水平，而這就是癥結(jié)所在——對(duì)于薪水的感受通常是相對(duì)而非絕對(duì)的。你也許已經(jīng)生活得很好，你也許就是世界上最富有的 1%，但是只要你身邊的人掙得是你的兩倍，你就會(huì)感覺受到了侮辱。這就是事實(shí)真相，你需要在創(chuàng)建薪酬計(jì)劃的時(shí)候明確認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。你設(shè)計(jì)的薪酬安排需要能夠用固有邏輯解釋的通。

　　如果你正領(lǐng)導(dǎo)著一家小型初創(chuàng)企業(yè)，莫莉?qū)δ愕慕ㄗh是盡可能讓員工薪酬保持透明。這可以提前澆滅公司內(nèi)部不和的火苗，建立起誠(chéng)實(shí)的工作環(huán)境。

　　如果薪酬安排有所不公，公司就不能在薪水問題上保持透明度；如果薪酬安排是公平合理的，就沒有理由不透明。

　　3 確定好薪酬體系之后就不要頻繁調(diào)整

　　創(chuàng)業(yè)公司 CEO 有太多事情要做了，不應(yīng)該總是讓自己被如何調(diào)整員工薪水所困。這也是按年度評(píng)估員工薪酬的基本邏輯。對(duì)于任何創(chuàng)業(yè)公司的員工來說，唯一一件最重要的事情就是努力提升公司價(jià)值，這才會(huì)讓自己手中擁有的股權(quán)更值錢。而這一點(diǎn)應(yīng)該成為公司內(nèi)部對(duì)于薪酬的主流觀點(diǎn)。

　　隨著公司越做越大，想要保持薪酬安排的透明度也越來越難，所以要好好利用公司剛起步的這段時(shí)間讓員工對(duì)于薪水有正確的認(rèn)識(shí)。在公司成立初期就要將「今天的努力換來明日股權(quán)更值錢」這一理念植入到企業(yè)文化當(dāng)中，即使你明白隨著公司做大這句話可能就不那么有說服力了。公司中最有價(jià)值的員工會(huì)記住這一理念，它同時(shí)還有助于你招人以及留人。

　　「如果你的團(tuán)隊(duì)對(duì)于薪酬安排頗有微詞，你就應(yīng)該開誠(chéng)布公地與他們好好談一次。如果在談話之后他們還不能安心工作，也許他們就不應(yīng)該繼續(xù)留下來。創(chuàng)建好一個(gè)薪酬體系會(huì)為你節(jié)省一筆時(shí)間，保持交流暢通可以讓員工明白何時(shí)才應(yīng)該與你談?wù)撔剿畣栴}，你在薪酬體系上面的工作就已經(jīng)做完了?！?

　　4 在酌情考慮與按照公式計(jì)算之間，盡可能選擇按照公式來計(jì)算薪酬

　　「創(chuàng)業(yè)公司想要預(yù)判長(zhǎng)期情況真的是特別難，如果你在創(chuàng)業(yè)伊始就對(duì)于新人工資安排采取自由裁量的方式，你就會(huì)將自己置于一個(gè)無法預(yù)見的長(zhǎng)期問題當(dāng)中?！?

　　如果一個(gè)人在公司僅有 10 人時(shí)表現(xiàn)優(yōu)異，公司擴(kuò)張到 50 人時(shí)他卻止步不前，該怎么辦？

　　當(dāng)你需要將一個(gè)工作了 3 年的老員工調(diào)離原崗位時(shí)該如何安排其薪水？如果你在某一時(shí)段中不能提供與以往一樣多的基本工資該怎么辦？

　　你無法預(yù)測(cè)一年中員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與公司的業(yè)務(wù)狀況，因此采取保守的做法是比較好的。

　　「你給出的薪水要與員工的期望博弈，從開始招聘的時(shí)候你就應(yīng)該認(rèn)真嚴(yán)肅地對(duì)待員工的薪資問題，并且一直保持下去。 在薪酬安排方面能夠出現(xiàn)的最糟情況就是出爾反爾?！?

　　在 Quip，每一個(gè)人事經(jīng)理都會(huì)坐下來與應(yīng)聘者詳細(xì)介紹公司如何管理工資與期權(quán)。每個(gè)人聽到的談話內(nèi)容都是一樣的?！肝覀儠?huì)告訴應(yīng)聘者所有人的工資都是按照公式計(jì)算出來的，我們會(huì)向其解釋公司員工無論經(jīng)驗(yàn)多少薪水都是相同的，并且表示在薪水問題上我們不會(huì)討價(jià)還價(jià)，然后再看看他們的反應(yīng)。」

　　5 讓員工理解薪酬安排的構(gòu)成

　　在一個(gè)初創(chuàng)公司當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生的一幕就是為了招來某一個(gè)人而給他開出了相當(dāng)于公司同等崗位兩倍的薪資，這么做僅僅是為了將其招攬進(jìn)公司。但這種一時(shí)沖動(dòng)會(huì)帶來破壞性的失衡，招致團(tuán)隊(duì)的普遍不滿，同時(shí)夸大了對(duì)于這個(gè)人的期望。

　　「在對(duì)任何人給出一個(gè)關(guān)于工資的具體數(shù)字之前，你都需要與他好好談?wù)劰緦?duì)于薪酬安排的看法，包括工資、股權(quán)分配以及如何管理它們。切莫直接給出具體數(shù)字，別忘了向?qū)Ψ浇忉屝匠昕蚣埽@會(huì)在落腳之前就保持住正確的方向。」

　　6 如何在招聘員工時(shí)談待遇

　　創(chuàng)業(yè)公司尤其是在招聘人才的時(shí)候，很難為待遇水平確定一個(gè)固定統(tǒng)一的說法?！竸?chuàng)始人們不想硬性規(guī)定談待遇的口徑，因?yàn)樗麄兏杏X為了把人才請(qǐng)進(jìn)門就需要做出一些妥協(xié)，然而他們最終會(huì)為這一決定付出代價(jià)?！?

　　公司越早開始統(tǒng)一薪酬談話的口徑與問題內(nèi)容，在今后的發(fā)展過程中遇到的問題就越少。秉持著這一理念，莫莉表示在薪酬安排中有三點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)公司需要特別注意，并且仔細(xì)考慮如何處理的地方。

　　「大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都為人才給出了過高的待遇，這是因?yàn)樗麄兊凸懒俗约旱墓蓹?quán)價(jià)值，使得應(yīng)聘者也看低了自己可能擁有的股權(quán)?！?你需要記住的是，當(dāng)人們加入你的創(chuàng)業(yè)公司，他們其實(shí)就是押注你的公司在未來會(huì)升值，同時(shí)也相信自己的工作會(huì)讓公司提高估值。有時(shí)候在與候選人談待遇的時(shí)候你應(yīng)該提醒他們正在對(duì)未來下注，確實(shí)，如果你想要加入一個(gè)僅有 10 人的創(chuàng)業(yè)公司，可不就是在拿自己的時(shí)間打賭么。

　　為了改變應(yīng)聘者對(duì)于公司期權(quán)的認(rèn)知，你需要提供他們一些參考數(shù)字以及足夠的信息，這樣他們就能夠根據(jù)公開市場(chǎng)的等價(jià)物估算出自己可能擁有的股權(quán)到底有多大價(jià)值。

　　當(dāng)與你同處于創(chuàng)業(yè)初期的公司為應(yīng)聘者給出更高的現(xiàn)金待遇時(shí)，你提供的股權(quán)不應(yīng)該會(huì)落于下風(fēng)。

　　「Facebook 在招聘人才時(shí)，會(huì)提供一份有助于他們理解股權(quán)價(jià)值的詳細(xì)指南。這么做不費(fèi)什么力氣，卻可以讓人們對(duì)自己拿到的 Offer 更加滿意?！?

　　「無論你招進(jìn)了多么聰明的人才，其中很多人也都不理解如何為自己的股權(quán)估值。」正因?yàn)榇?，?chuàng)始人在公司成長(zhǎng)初期能夠做的最好的事情就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)股權(quán)未來價(jià)值，不管是寫郵件還是開大會(huì)，都要抓住機(jī)會(huì)教育員工向前看?！改惝?dāng)然可以直截了當(dāng)?shù)馗嬖V員工他擁有 15000 股，但是僅僅提供數(shù)字毫無意義，即使這 15000 股已經(jīng)占到了公司份額的 0.1% 對(duì)他來說也沒什么意義。你應(yīng)該同時(shí)告訴他公司最新估值，流通股的數(shù)量以及基點(diǎn)?！顾麄冏约簳?huì)算這筆賬的，你應(yīng)該鼓勵(lì)他們?cè)O(shè)想一下最好與最壞的兩種情況，這樣他們就能夠?yàn)樽约嚎赡塬@得的回報(bào)而評(píng)估將要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。最重要的一點(diǎn)是，任何新員工都應(yīng)該將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)注股權(quán)在未來 2-10 年中的增值空間，而不是眼下的價(jià)值。

　　當(dāng)股票進(jìn)入公開市場(chǎng)流通時(shí)，它的價(jià)值就很難估算了，什么事情都有可能發(fā)生。你的公司 0.1% 的股權(quán)可能并不能等同于別的公司相同份額的股權(quán)，所以你應(yīng)該讓每一個(gè)應(yīng)聘者明白，你并不能對(duì)于股權(quán)的潛在價(jià)值做出任何承諾。

　　當(dāng)你在與新招聘員工談待遇時(shí)最好不要討價(jià)還價(jià)?！改切┫矚g在薪水與股權(quán)上面討價(jià)還價(jià)的人也許并非合適的人選，這種行為本身也是錯(cuò)誤的。如果你在待遇問題上與對(duì)方反復(fù)協(xié)商，這就有可能會(huì)錯(cuò)誤地讓那些擅長(zhǎng)談判的人獲利?！箚T工的談判能力應(yīng)該不是你在創(chuàng)業(yè)初期招人時(shí)需要關(guān)注的技能點(diǎn)，同時(shí)，最為天才的工程師們通常都不是最強(qiáng)力的談判專家，一個(gè)工程師過于擅長(zhǎng)口舌之爭(zhēng)，你就應(yīng)該當(dāng)心他的技術(shù)水平了。

　　當(dāng)你開始招募商業(yè)導(dǎo)向人才時(shí)，這一問題會(huì)變得更加突出，因?yàn)樗麄兌际翘焐恼勁懈呤?，但是你要?jiān)定立場(chǎng)?！冈?Quip 我們會(huì)告訴這一類應(yīng)聘者公司給予他們的薪酬待遇都是基于雇員編號(hào)通過公式計(jì)算出來的，我們可以談?wù)勀阆胍玫降臄?shù)字，但是公司不會(huì)在工資與股權(quán)上面與他討價(jià)還價(jià)。使用這一說法通常應(yīng)聘者會(huì)給出積極的反應(yīng)?！?

　　如果應(yīng)聘者對(duì)于工資不滿意，Quip 也不會(huì)強(qiáng)留?！肝覀冎雷约阂呀?jīng)提供了有競(jìng)爭(zhēng)力且可持續(xù)的薪水（畢竟公司員工多有家庭，需要穩(wěn)定收入），我們想要人們加入公司是出于對(duì)公司產(chǎn)品與團(tuán)隊(duì)的喜愛。我們還想要招進(jìn)來那些關(guān)注公司燒錢速度的員工，他們知道員工薪水對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司而言都是最大的一筆支出。想要在談話中讓應(yīng)聘者理解這些并不容易，但是經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)他們會(huì)收獲更好的工資結(jié)構(gòu)與更快樂的團(tuán)隊(duì)氛圍。

　　所以到底應(yīng)該怎么做呢？ 最簡(jiǎn)單的方法就是創(chuàng)建三種不同標(biāo)準(zhǔn)，為應(yīng)聘者找出相對(duì)公平的基本工資水平，你需要在其中為人們留出工資增長(zhǎng)的空間，并且對(duì)于相同層級(jí)的員工給出一視同仁的工資。這會(huì)使得你在開工資時(shí)有所參照，而不是隨意承諾。

　　盡可能讓工資與股權(quán)都是通過公式計(jì)算出來的，這樣你在招聘的時(shí)候就更容易解釋待遇水平。

　　至于股權(quán)分配，你應(yīng)該找出適合公司的基點(diǎn)，根據(jù)員工加入公司時(shí)間的早晚給予不同股權(quán)分配是一種簡(jiǎn)單的方法，這樣也讓他們自己衡量一番風(fēng)險(xiǎn)與收益。這種方法還能讓你減少分配給每一個(gè)員工的股權(quán)比例。莫莉推薦創(chuàng)業(yè)公司在股權(quán)分配上參考業(yè)內(nèi)平均水平，不要讓自己落后他人，但是要記住每個(gè)公司的股權(quán)價(jià)值都并不相同。

　　針對(duì)那些處于 A 輪融資之前的創(chuàng)業(yè)公司，莫莉給出了如下建議安排：

　　2年度薪酬調(diào)整與績(jī)效評(píng)估

　　值得注意的是，雖然高管崗位、工程師崗位與市場(chǎng)崗位的薪酬基礎(chǔ)有所不同，但是同一崗位的工資應(yīng)該一視同仁。這一要求是出于公平性的考慮，工資信息從來就不是完全透明的，如果想要在公司里打造一個(gè)齊心協(xié)力求發(fā)展的良好氛圍，保持薪酬安排一定的公平性是必需的?！敢涀?，如果你看待技術(shù)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值不一樣，這其實(shí)就是在無聲地傳遞出一種企業(yè)文化的信息。這當(dāng)然并沒有什么錯(cuò)，但是你最終對(duì)于這種情況有所了解?！?

　　莫莉建議創(chuàng)業(yè)公司以年為單位來進(jìn)行薪酬調(diào)整，理由如下：

　　這種做法可以將員工關(guān)于調(diào)薪的要求推遲到統(tǒng)一的時(shí)間段里進(jìn)行處理。

　　它讓你有時(shí)間去做一些市場(chǎng)調(diào)查，確保開出的工資能夠跟上業(yè)內(nèi)水平。

　　它讓你收集到足夠的員工績(jī)效數(shù)據(jù)資料，你需要依靠這些材料去決定是否要給一個(gè)人加薪或者提高股權(quán)比例。

　　同時(shí)，莫莉還建議創(chuàng)業(yè)公司將薪酬調(diào)整的時(shí)間安排在每年的 12 月或 1 月，這有助于員工回顧自己一年的工作內(nèi)容，對(duì)下一年進(jìn)行展望。莫莉表示創(chuàng)業(yè)公司所做的一切安排都應(yīng)該是有助于公司發(fā)展的，可能每個(gè)季度市場(chǎng)中都會(huì)有難以預(yù)料的事情發(fā)生，最為理想的狀態(tài)是無論經(jīng)理還是每個(gè)員工都抽出一些時(shí)間精力去考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。

　　每一個(gè)新員工都應(yīng)該被明確告知薪酬調(diào)整一年只會(huì)進(jìn)行一次，不應(yīng)該有任何例外?！讣词褂袉T工拿到了別家公司給出的高薪 Offer，你也應(yīng)該堅(jiān)持原則，只要開了一次先例原有的系統(tǒng)就無以為繼。而且這也會(huì)讓公司里的其他員工產(chǎn)生錯(cuò)誤的想法，認(rèn)為自己只需得到別的 Offer 就能夠?qū)べY或股權(quán)提出進(jìn)一步的要求。切莫破例為之?！?

　　當(dāng)你進(jìn)行薪酬調(diào)整的時(shí)候，可以從自己的風(fēng)投處獲取市場(chǎng)最新工資數(shù)據(jù)。你要做的是確保自己的開出的工資依然是有競(jìng)爭(zhēng)力的，如果你發(fā)現(xiàn)本公司的薪酬水平已經(jīng)落后于同業(yè)公司，不妨考慮來一次整體加薪。

　　除了提供有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪水以外，你還應(yīng)該向員工進(jìn)一步解釋什么是有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。

　　「有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工資水平為多少？如何為其定義？它的真實(shí)含義是什么？」不要讓員工對(duì)你給出的數(shù)據(jù)產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而懷疑自己的工資水平是否真的具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　人們不應(yīng)該僅僅為了錢而加入創(chuàng)業(yè)公司，但是你給出的薪水也要讓員工能夠維持生活。

　　績(jī)效評(píng)估不應(yīng)該與管理評(píng)估混為一談 。莫莉就曾經(jīng)見過公司只為員工提供一年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并認(rèn)為這才是真正的反饋。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，當(dāng)你要與員工談?wù)撍麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)時(shí)，使用不同的評(píng)估框架顯得尤其重要。除了與薪水相關(guān)的內(nèi)容以外，你還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾翁嵘约?，給予他們有效管理自己工作的建議。莫莉表示：「每個(gè)星期我都會(huì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一對(duì)一的交流，每個(gè)季度都要與團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人共進(jìn)一次晚餐。我會(huì)利用這些機(jī)會(huì)適時(shí)地對(duì)他們進(jìn)行管理評(píng)估，如果你對(duì)員工的反饋僅僅局限在向其傳達(dá)薪水的漲跌上，這就會(huì)使他們對(duì)于工作感到困惑，這應(yīng)該是你不想看到的?！?

　　如果你無法做到定期進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)估，這可能會(huì)妨礙你及時(shí)發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)差勁的員工，在削減團(tuán)隊(duì)的時(shí)候也不知道應(yīng)該剔除誰。這還可能讓員工無法適時(shí)的從原有崗位向新崗位調(diào)動(dòng)，也許他們已經(jīng)在原有崗位上筋疲力盡，感到懈怠了?！腹緞?chuàng)始人犯下的最大錯(cuò)誤之一就是將薪酬與績(jī)效管理直接掛鉤。只要有可能，這兩件事就應(yīng)該被分開討論，不同對(duì)待。」

　　公司應(yīng)該避免因績(jī)效評(píng)估而為剛?cè)牍緵]兩年的員工加薪 。作為加入公司時(shí)間不長(zhǎng)的員工，他們獲得的真正價(jià)值應(yīng)該來源于擁有的股權(quán)會(huì)隨著公司成長(zhǎng)而不斷增值。過早地依賴績(jī)效評(píng)估作為加薪的依據(jù)，會(huì)讓創(chuàng)業(yè)公司薪酬安排變得復(fù)雜，且可能更快地面臨不公平的薪酬分配。

　　接下來我們要說的一個(gè)基本邏輯就是，如果給員工加薪是確有必要的，那么應(yīng)該以增加股權(quán)的形式去實(shí)現(xiàn)，而非提高工資水平。

　　正如莫莉所說，創(chuàng)業(yè)公司里的每個(gè)人已經(jīng)將精力投入到如何提升自己手中股權(quán)的價(jià)值上，在公司融到 B 輪投資之前不應(yīng)該為員工加薪，除非這種加薪是為了讓整體薪酬水平能夠跟上業(yè)內(nèi)平均水平?！溉绻藗儾欢⒅约旱墓べY，而是以提升公司整體估值為目標(biāo)而努力工作，這會(huì)讓大家都得到好處，這也應(yīng)該成為員工的真正激勵(lì)。」

　　「當(dāng)你考慮為員工加薪時(shí)，要想到處于高級(jí)崗位的員工并不總是比位于初級(jí)崗位的員工創(chuàng)造了更多價(jià)值。上文中為你提供的薪酬模型其實(shí)可以從兩方面來使用——為員工確定薪酬水平，衡量一個(gè)人是否完成了符合薪酬水平的工作?！?

　　如果你決定提高員工的股權(quán)份額，莫莉建議創(chuàng)業(yè)公司在作此決定時(shí)結(jié)合現(xiàn)有股權(quán)池與公司估值來考慮。「除了考慮能夠用來分配的股權(quán)數(shù)量，你還應(yīng)該將員工按照績(jī)效評(píng)估高低分成不同等級(jí)，給予數(shù)量不同的股權(quán)激勵(lì)，通常對(duì)于小公司來說三個(gè)等級(jí)就夠用了?！构芾韴F(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該考慮員工整體情況，并且將每一個(gè)人歸到不同的績(jī)效等級(jí)中去，在做這些工作時(shí)要綜合考慮員工的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)以及他們的個(gè)人工作成績(jī)。

　　「如何區(qū)分員工的個(gè)人成績(jī)和團(tuán)隊(duì)的整體工作成果往往是存在爭(zhēng)議的。如果公司不好當(dāng)面做到這一點(diǎn)，在員工績(jī)效評(píng)級(jí)中也應(yīng)該對(duì)其有所反映。這是一個(gè)大好機(jī)會(huì)去讓員工吐露衷腸并且有所反饋?！棺罡呖?jī)效等級(jí)并非人人都能享有，只有極少數(shù)員工能夠進(jìn)入這一欄，如果你的公司少于 30 人的話，大概只有一兩人能獲此殊榮，如果公司有 50 名員工，最高績(jī)效等級(jí)也不應(yīng)該超過 5 人?！该總€(gè)經(jīng)歷評(píng)級(jí)過程的員工都應(yīng)該心知肚明，如果自己的工作僅僅是說得過去而已，他就應(yīng)該處于被解雇的那一欄，尤其是在公司極速擴(kuò)張的階段里。這話聽上去很傷人，但是這么做通常對(duì)公司來說都是正確的?！?

　　為了讓創(chuàng)業(yè)公司在基于績(jī)效加薪時(shí)有所參考，莫莉提供了一個(gè)框架：

　　3破格獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于公司不是一件好事

　　一般來說，出現(xiàn)破格獎(jiǎng)勵(lì)都是一件可怕的事情，因?yàn)槊總€(gè)員工都希望自己成為例外。要記住，世上沒有不透風(fēng)的墻，如果你給予了某人特別對(duì)待，別人總是會(huì)發(fā)現(xiàn)的。這有損內(nèi)部公平，也不會(huì)讓那個(gè)成為例外的人像你希望的那樣開心?！?

　　考慮到以上種種麻煩，如果你真的想要特別獎(jiǎng)勵(lì)某人，也不應(yīng)該將待遇調(diào)整作為首選考慮。你應(yīng)該首選嘗試一些薪酬之外的獎(jiǎng)勵(lì)方法，或者是讓他們感覺自己在公司里有特別的地位。

　　如果你實(shí)在是找不到其他方式來獎(jiǎng)勵(lì)某人，下列方法可以作為參考：

　　1 試著讓例外符合薪酬體系的運(yùn)行

　　「比如說跨級(jí)別待遇安排，讓一個(gè)高級(jí)崗位的人享受 VP 待遇，或者是讓初級(jí)崗位享受高級(jí)崗位的待遇?！?

　　這些優(yōu)秀的員工當(dāng)然應(yīng)該因他們的努力工作而獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是這不意味著你要忽略他們的發(fā)展空間?！肝挥诔跫?jí)崗位的優(yōu)秀員工通常得不到足夠的建設(shè)性反饋，這種缺乏指導(dǎo)最終成為了他們的巨大弱點(diǎn)。如果員工總是一味地被稱贊，并且你也總是一次又一次地給予他們獎(jiǎng)勵(lì)，他們就會(huì)開始對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)有所期待，而例外也就成了公司的新常態(tài)。這些屢受褒獎(jiǎng)的員工最終卻會(huì)更早地離開公司，因?yàn)槟阍O(shè)置好的發(fā)展軌跡不可能永遠(yuǎn)滿足他們過高的期待。

　　謹(jǐn)防那些「流星」——初級(jí)崗位的員工可能會(huì)做出極佳業(yè)績(jī)，但是卻不能長(zhǎng)久保持。

　　2 讓例外僅僅成為例外

　　那些成為「例外」的員工需要知道你是冒著破壞薪酬體系的風(fēng)險(xiǎn)為其破例，這是非常罕見的情況。這種溝通不僅能夠讓受獎(jiǎng)勵(lì)的員工感覺自己確實(shí)與眾不同，同時(shí)也讓大家知道這種事情沒有下一次了。

　　為了避免重復(fù)出現(xiàn)例外情況，莫莉建議創(chuàng)始人與公司高管為自己創(chuàng)建一份行為守則，這樣他們就能夠檢查自己是否重視「額外獎(jiǎng)勵(lì)」特定的員工。你可能不得不抑制自己對(duì)某些人的偏愛，但是這種克制反而對(duì)于你所偏愛的人更好，也有利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展?！冈谀惆l(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期存在的問題時(shí)再想去解決它就太晚了，除非你已經(jīng)早有準(zhǔn)備?！?

　　處理例外問題的核心其實(shí)是要解決如何獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員。針對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)不能走尋常路，因?yàn)槟氵€要在基礎(chǔ)工資與股權(quán)激勵(lì)以外為他們特供額外的激勵(lì)。為了解決這個(gè)問題，莫莉推薦參考 Jason Lemkin 為銷售類崗位薪酬安排設(shè)定的計(jì)劃，包括如下基本原則：

　　為銷售人員提供有競(jìng)爭(zhēng)力的底薪 ：銷售人員也需要有賴以為生的基本工資與福利保障，這能讓他們?cè)讷@得獎(jiǎng)金（包括傭金）之前不至于餓死。

　　提供兩倍的傭金：如果銷售人員能夠得到一單業(yè)務(wù)總價(jià) 20%+ 的傭金，那么超過八成的銷售人員都會(huì)拼了命去完成這一目標(biāo)，因此你可以將傭金比例從標(biāo)準(zhǔn)的 10-11% 提升為 20-22% 作為激勵(lì)，這會(huì)使得完成業(yè)務(wù)目標(biāo)變得更加誘人。

　　加大獎(jiǎng)勵(lì)帶來現(xiàn)金收益的訂單 ：有些成單會(huì)帶來現(xiàn)金收益，有些則不會(huì)。為了激勵(lì)銷售人員多多去完成前一種業(yè)務(wù)訂單，你應(yīng)該為其設(shè)置更高的獎(jiǎng)勵(lì)。這會(huì)使得追求現(xiàn)金成單深入銷售代表人心。

　　合同簽訂不算數(shù)，收到付款再獎(jiǎng)勵(lì) ：這會(huì)保證公司每個(gè)人的利益，因?yàn)檫@不僅僅涉及到為那些有著優(yōu)異業(yè)績(jī)的人支付一大筆錢的獎(jiǎng)勵(lì)，你還從中灌輸了一種公司價(jià)值觀——保持公司健康運(yùn)行才是首要任務(wù)。銷售人員或許會(huì)討厭這種規(guī)定，但是他們最終會(huì)在了解原因之后欣賞你的這一做法。

　　對(duì)于所有技術(shù)、市場(chǎng)以及職能部門的員工來說，薪酬體系應(yīng)該帶來這樣一種效應(yīng)：?jiǎn)T工的成功與公司的總體發(fā)展息息相關(guān)，他們不用擔(dān)心自己是否被公平地對(duì)待。

　　進(jìn)一步理解莫莉 ? 格雷厄姆的薪酬計(jì)劃：

　　當(dāng)公司人數(shù)擴(kuò)張時(shí)，就要設(shè)定更多的績(jī)效等級(jí)，這可以讓員工待在公司更長(zhǎng)時(shí)間，不停攀登更高績(jī)效評(píng)級(jí)的高度。

　　增加更多績(jī)效評(píng)級(jí)的指標(biāo)類別，這可以讓你在想要基于員工績(jī)效加薪時(shí)，得到更多微妙且精細(xì)的參考。

　　確保至少根據(jù)市場(chǎng)工資水平一年進(jìn)行一次調(diào)薪，這樣你會(huì)清楚地認(rèn)識(shí)到自己提供的薪酬對(duì)于員工是否公平，也讓員工能夠在辦公室之外享有成功的個(gè)人生活。

　　若無絕對(duì)必要，不要出現(xiàn)例外情況。你越多的破例，隨著時(shí)間的流逝與公司的成長(zhǎng)，員工之間的工資差距就會(huì)變得越大。