資源有限，激勵(lì)無限！《HR一席》第二期精彩回顧

發(fā)布于：12-09

　　資源有限，激勵(lì)無限！《HR一席》第二期精彩回顧

　　齊家網(wǎng)從2005年成立，經(jīng)過十年積累有一定的規(guī)模。目前覆蓋全國69個(gè)城市員工三千人左右。在這樣一個(gè)年數(shù)積淀具備一定規(guī)模的企業(yè)，坦率來講，薪酬激勵(lì)方面的挑戰(zhàn)是非常大的?，F(xiàn)在市場變化非?？?，包括人才。在這種背景之下，怎么去面對挑戰(zhàn)，是我們作為中型規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，是一個(gè)非常大的課題。從去年到今年，我們一直在圍繞這個(gè)主題做一些優(yōu)化和迭代。

　　我相信我們在做人力資源的，其實(shí)都是在圍繞馬斯洛需求層次理論去思激勵(lì)，我們從員工的角度思考什么是員工所需要的，到底是怎樣的措施或者手段、機(jī)制，能夠最大化的激發(fā)人的主觀能動性？

　　從目前來看，因?yàn)闀r(shí)代的演進(jìn)，尤其在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，競爭是越來越多了。像我們齊家員工的平均年齡在26到28歲。針對這些年輕的群體，他們的需求是什么？對很多職場上的人來說，掙錢是一個(gè)非常重要的命題，但是這份工作是不是很有趣，有沒有非常好的團(tuán)隊(duì)氛圍，能不能夠去學(xué)習(xí)并成長，能不能得到認(rèn)可和尊重，能不能不僅僅是工作場所而是非常喜歡的生活場景，這樣的需求非常重要。在這樣的環(huán)境當(dāng)中，可以發(fā)現(xiàn)我們的員工，想法越來越不一樣、越來越多元。而這就是我們在講到激勵(lì)的時(shí)，要講全面激勵(lì)而不單單是物質(zhì)的薪酬。

　　面臨的三個(gè)挑戰(zhàn)當(dāng)今市場環(huán)境下，不管是O2O還是互聯(lián)網(wǎng)，但凡你沾到一點(diǎn)邊，人才競爭的壓力和收入的壓力就會非常的大。員工跳槽的現(xiàn)象不斷發(fā)生。我們的工作條件是不是足夠的讓員工有安全感，相對環(huán)境是比較舒適的。很多企業(yè)包括齊家在內(nèi)，都覺得找人非常難，雖然上海有特別多的人，但不知道為什么覺得找到真正適合的人越來越難。

　　第一，外部市場對于薪酬和環(huán)境不斷提高提高和人才的稀缺，另一方面內(nèi)部面臨和存在著大量的挑戰(zhàn)與不足。很坦率地講，我們絕對不可能單以薪酬策略去吸引人。所以從齊家來講，我們的薪酬水平相對市場有些落后。

　　第二，我們辦公的環(huán)境與硬件，也無法直接和老牌實(shí)力雄厚的優(yōu)質(zhì)企業(yè)去做比較的。

　　第三，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才流動率相對偏高，在齊家來講這個(gè)挑戰(zhàn)也是偏大的。

　　思考的三個(gè)問題　　首先，我們講外部環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)，這兩者之間經(jīng)過比較之后，就可以特別強(qiáng)烈的感受到：“我們?nèi)绾卧谝粋€(gè)比較有限的資源情況之下，包括在有限的投入之下，能夠設(shè)計(jì)一個(gè)更加有效的方式提高薪酬的競爭力是非常重要的。其實(shí)很多時(shí)候，如果我們都有一個(gè)很大很大的蛋糕，對于HR對于員工來講都是最理想的。但蛋糕往往是有限的，同樣是這一塊蛋糕，我們應(yīng)該怎么去切，切得更好？其實(shí)有一種做法，就是人人均分，但這是大鍋飯。還有一種就是像鄧小平以前所講的，能不能讓一部分人先富起來？讓一部分最關(guān)鍵最核心最有能力對企業(yè)貢獻(xiàn)最大的那部分人，讓他們先獲得相對更高的薪酬和利益。我們?nèi)绻岣吡诉@類人的薪酬上的激勵(lì)，也提高了對他貢獻(xiàn)的衡量，是否更加有助于企業(yè)整體的發(fā)展？這是值得我們思考的。

　　第二，我們怎么做到在薪酬激勵(lì)的機(jī)制上面，能夠轉(zhuǎn)變員工從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變？大量的員工很多時(shí)候還是要有人在背后去不斷的盯，去跟進(jìn)，去督促，去管理，那能不能通過對員工的管理，讓他們產(chǎn)生由內(nèi)而外的自驅(qū)力？我們也都知道，想單單通過招聘通過培訓(xùn)找到雷鋒，找到自制力特別強(qiáng)的人，這過于理想化。能不能通過一種機(jī)制讓他們主動做更多？

　　第三，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)核心人才中長期的保留？坦率說現(xiàn)在人才保留的壓力是非常大的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可能通過它所謂的股權(quán)結(jié)構(gòu)、上市等，應(yīng)該會比傳統(tǒng)企業(yè)有一些優(yōu)勢。這這個(gè)話題也是我們要反復(fù)思考的。

　　短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)　　短期激勵(lì)，大家常見的績效的獎(jiǎng)金，同時(shí)我們也可以去設(shè)計(jì)所謂的PK獎(jiǎng)金?？赡苡行┢髽I(yè)PK用得比較少，但是很多銷售導(dǎo)向的企業(yè)PK獎(jiǎng)金也是經(jīng)常使用的一種激勵(lì)形態(tài)。還有項(xiàng)目激勵(lì)績效金，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這種激勵(lì)形態(tài)很常見，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)具備戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)路徑都在不斷迭代的特質(zhì)，在這樣的企業(yè)當(dāng)中也有很多的創(chuàng)新的項(xiàng)目。其實(shí)有很多時(shí)候，也會有很多的壓力和失敗的可能性?？赡躃PI沒法設(shè)計(jì)得非常的精準(zhǔn)。針對這種的項(xiàng)目的激勵(lì)，創(chuàng)新的激勵(lì)方式大約能夠幫助這些idea在初期得到繁衍和發(fā)育的機(jī)會。

　　PK獎(jiǎng)的設(shè)置當(dāng)中，我們會結(jié)合不同的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)它的體量、它的成熟階段，會拆解在不同的A、B、C組等等，或者所謂的成熟組與成長組。在這樣的背景之下，根據(jù)達(dá)成率給他不同的獎(jiǎng)金的額度。用這樣的方式營造比追趕超的氛圍。

　　中長期激勵(lì)，在這里體現(xiàn)一種N+X的激勵(lì)方式，N+X是什么意思？比方一個(gè)員工在這個(gè)企業(yè)工作三年，跟他約定工作滿三年給到四年的待遇。也就是我同樣把這個(gè)獎(jiǎng)金或收入的增加作為月薪的增長，把它轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)中長期人才激勵(lì)保留的手段。所謂第四年的收入，這個(gè)發(fā)放不要?jiǎng)蛩?，而是一個(gè)加速度的發(fā)放。比如第一年給20%，第二年給30%，第三年50%，也就是說分別服務(wù)滿一年、兩年、三年以后，可以拿到相應(yīng)的20%、30%、50%的待遇的增加。從長期激勵(lì)保留的角度這是一個(gè)保留獎(jiǎng)金。當(dāng)然在培訓(xùn)發(fā)展當(dāng)中，有很多這種包括高級人才的計(jì)劃、外送的培訓(xùn)，還有其他的后備人才、梯隊(duì)計(jì)劃等等方案的設(shè)計(jì)，也都可以對于優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位會實(shí)現(xiàn)很好的激勵(lì)保留效果。

　　如何衡量與市場水位的差異　　其實(shí)很多的民營企業(yè)包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在初期甚至中期，在人力資源方面的重視度其實(shí)都是相對有限的。這很正常，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展階段的原因。但是這個(gè)時(shí)候如何通過企業(yè)內(nèi)部了解薪酬水平在外部市場的競爭力，其實(shí)有的時(shí)候會比較片面。如果我們沒有參與外部市場調(diào)研的話，怎么辦？所以結(jié)合這個(gè)因素，我們也開始加強(qiáng)對外部市場調(diào)研的參與。盡管壓力會比較大，會增加一些費(fèi)用，我們也要參加。從企業(yè)和人力資源的角度來講，這是一筆非常值得的投入。因?yàn)橛辛讼鄳?yīng)的數(shù)據(jù)，我們才能夠更加科學(xué)的去衡量內(nèi)部人才不同崗位和外部市場標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。

　　很多的老板或管理人員可能只會看到某人收入挺高了給得很不錯(cuò)了，這種可能性是有的。薪酬分位不單單是講某一個(gè)人，而是講整個(gè)企業(yè)和外部市場的對比。這需要透過薪酬調(diào)研和比對才能夠給到企業(yè)一個(gè)清晰的認(rèn)知。齊家針對這樣一個(gè)報(bào)告，做了比對分析之后，就能夠非常清晰地認(rèn)識到內(nèi)外之間的差異，差異度有多少，其次差異在哪些崗位哪些層次。這樣我們在把蛋糕做大的時(shí)候，也更清晰地知道哪些崗位應(yīng)該放的更多，哪些崗位我們要戰(zhàn)略性放棄，而不像一般企業(yè)做加薪的時(shí)候都是做普調(diào)，這種調(diào)薪對于整個(gè)企業(yè)來講是花了冤枉錢的。這一點(diǎn)要透過數(shù)據(jù)才能真正有效的去克服內(nèi)部溝通的障礙。

　　我們怎么做？當(dāng)然首先我們會做內(nèi)部情況的排摸，包括按照這個(gè)外部市場調(diào)研的機(jī)構(gòu)的一定的工具一定的方法論，去做崗位的定描，通過員工的一些反饋，我們也會收集一些意見和建議。這樣的情況下，其實(shí)我們能夠看到自己跟市場水平之間的落差，尤其在一些更加偏云端的的這些崗位，技術(shù)、無線等等，這方面我們的薪酬水平的競爭力是比較薄弱的。包括針對行業(yè)競爭對手，我們會針對一個(gè)小的群體結(jié)合性的去看對標(biāo)的薪酬差異度到底有多少。在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)中，BAT可能對于像齊家這樣的企業(yè)，參考性就比較弱。我們要看跟我們相當(dāng)?shù)?，更加具有可參考性或競爭性的企業(yè)的差異。

　　調(diào)薪方案設(shè)計(jì)　　方案的設(shè)計(jì)。不同部門的崗位在重要性及市場分位值的對比后有差異度，我們會分配所謂的調(diào)薪包，有的部門可能增幅10%，有的部門15%，有的部門20%，我們根據(jù)差異調(diào)整這個(gè)蛋糕的大小。我們是有要求的，調(diào)薪不是針對全員的，我們通過比例去做一個(gè)控制，會要求那些不同部門的負(fù)責(zé)人，把每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的比例控制在50%以內(nèi)。避免存在所謂的大鍋飯，資源傾斜到優(yōu)秀人才，這個(gè)百分比每個(gè)部門可以有差異，有的部門可以30%，有的可能會更少，但一定不是大鍋飯。

　　此外，每個(gè)人的調(diào)薪比例要做一個(gè)設(shè)置。之以這么做，一方面要允許特殊個(gè)案的存在，同時(shí)也要避免管理者過于主觀和隨意的調(diào)整。我們提前把這個(gè)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)講清楚。這個(gè)比例方面，也會在不同崗位之間進(jìn)行幅度上限的差異化控制。對于沒有用完的調(diào)薪包，也給了他們一定的自由度。沒有用完累計(jì)下來的調(diào)薪包額度可以用來做一定的獎(jiǎng)金去分配。換句話來講，本來是要加到工資里去，現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)金的形態(tài)。

　　關(guān)于人才保留我們怎么樣實(shí)現(xiàn)對人才的保留？在薪酬體系方面是要做一些考慮的。有些企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比較單純：一年當(dāng)中就是12個(gè)月的收入，沒有年終獎(jiǎng)或者只有一個(gè)月。這種情況下我們發(fā)現(xiàn)：員工可能在任何一個(gè)月離開，因?yàn)閷λ麃碇v，在任何一個(gè)月離開都失很有限。我們也都發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)極端，比如年終獎(jiǎng)會有三個(gè)月或四個(gè)月，可能到了2月、3月，員工可能會相對集中性的離開。這是個(gè)矛盾，但是從企業(yè)角度來說，是更希望他在上一年離開還是更多的希望他在下一年離開？也許從錢的角度來講，你會希望他在上一年離開。但是企業(yè)存在的目的不是為了省錢，存在的目的是為了獲得好的發(fā)展。而要獲得好的業(yè)務(wù)發(fā)展，人才保留的時(shí)間越久越好，我相信每個(gè)人都是有共識的。

　　晉升和調(diào)崗時(shí)也要做薪酬和崗位之間匹配性的變化，年底的調(diào)薪也做了階梯性規(guī)劃。因?yàn)橐紤]到企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，比如我們看到我們齊家和市場的水位差異有10%，但全公司一下子調(diào)到10%有困難的情況下，我們可以階梯性增長。比方說先做5%，甚至在做5%的時(shí)候優(yōu)先給到那些關(guān)鍵崗位、核心崗位，把他們的落差先補(bǔ)上。然后其他的人等到下一次。但是我們要考慮到這種分步走本身的必要性，而不能一味的說我們就應(yīng)該要一步到位，或者說就應(yīng)該問公司要更多的錢。畢竟作為HR來講要兼顧成本和資源。對于很多企業(yè)來講，一次性補(bǔ)足薪酬落差，挑戰(zhàn)是巨大的。對任何一個(gè)老板或者財(cái)務(wù)，短期內(nèi)財(cái)務(wù)上的壓力會很明顯。

　　針對業(yè)務(wù)管理人員也可以設(shè)激勵(lì)薪酬，這跟他業(yè)務(wù)平臺的值可以掛起鉤來。這個(gè)業(yè)務(wù)平臺值，換個(gè)角度來講，不同規(guī)模的分公司能拿到的崗位工資有差異性。這樣自然而然形成他們的自驅(qū)力，也就是說這個(gè)不是企業(yè)給你的，你要不斷想辦法提升平臺的高度，因?yàn)檫@個(gè)高度跟你個(gè)人的收益是有關(guān)聯(lián)性的。在這樣明確的目標(biāo)引導(dǎo)之下，管理者會更加努力的拼搏。對他們而言，我們也希望責(zé)權(quán)利的對等，在不同的分公司，只要他的平臺的收入值是相當(dāng)?shù)?，崗位工資方面，也應(yīng)該是相當(dāng)?shù)摹＿@就是實(shí)現(xiàn)相對公平的人才價(jià)值的一種體現(xiàn)。

　　講到長期激勵(lì)，對于互聯(lián)網(wǎng)型的企業(yè)，有一句話印象非常深刻：“夢想還是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方面，比一般企業(yè)多一點(diǎn)優(yōu)勢，作為創(chuàng)業(yè)者或他背后的投資人來講，會認(rèn)可這種股權(quán)激勵(lì)對人才吸引和保留所能帶來的作用。如此背景下，齊家自然也有，當(dāng)然它的核心問題就是能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)是人才吸引，第二是人才保留，包括人才的激勵(lì)。因?yàn)檫@個(gè)人才激勵(lì)，在這里特別講到，不單單是對于人、目標(biāo)的一種價(jià)值，同時(shí)我們也會和它在過程當(dāng)中，它的績效的表現(xiàn)，會去掛鉤。也就意味著我們的期權(quán)會結(jié)合績效的表現(xiàn)，甚至還會另外的增加。在這樣一個(gè)背景之下，員工不單單績效優(yōu)秀是為了拿到短期激勵(lì)的提高，他也是希望能夠在長期激勵(lì)上面也能夠得到一些放大，這對很多員工來講，是比較有興趣的點(diǎn)。包括人才的保留，也是起很好的作用。

　　取得成果

　　經(jīng)過這一年多的實(shí)踐我們開始接近了職場的分位值，過去最薄弱的薪酬逐漸的有了一定的競爭力，但我認(rèn)為還不夠，我們還希望能夠進(jìn)一步調(diào)整。調(diào)整仍然聚焦于關(guān)鍵崗位和卓越貢獻(xiàn)者，從過去來看關(guān)鍵崗位和卓越貢獻(xiàn)者的離職率顯著低于整體離職率，這也是我們達(dá)到了資源聚焦的效果。

　　第二個(gè)對于工資而言，我們的固定薪酬成本，首先是分梯度區(qū)別達(dá)成的，而且總體的比例還是讓老板讓財(cái)務(wù)覺得是可接受的。

　　公司今年業(yè)績增長，遠(yuǎn)大于成本的增長，使得老板和財(cái)務(wù)會更加認(rèn)可和接受薪酬激勵(lì)的調(diào)整和調(diào)整的方式。此外，薪酬激勵(lì)的變革，帶來了雇主品牌的提升。

　　齊家在今年，人才引進(jìn)和保留方面的結(jié)果，我們還是比較欣慰的。也希望在未來能夠進(jìn)一步的透過激勵(lì)和薪酬的改善，能夠更強(qiáng)烈的幫助企業(yè)穩(wěn)定人才團(tuán)隊(duì)。

　　最后，應(yīng)該說其實(shí)大家都知道，巧婦難為無米之炊，如果真的沒有米沒有任何資源，沒有任何一個(gè)HR能夠給到企業(yè)非常好的結(jié)果。但是我覺得，一個(gè)好的HR能夠利用有限的資源，創(chuàng)造更大的價(jià)值，帶來更好的結(jié)果。我想這是作為HR在講到薪酬激勵(lì)的時(shí)候，最值得關(guān)注的點(diǎn)。我們怎么樣在有限的成本內(nèi)有限的資源內(nèi)，更大化的提升我們的激勵(lì)效果，這是值得我們HR每天苦思冥想的事情。