薪酬激勵不把握這“三性”，難怪店員要離職！

發(fā)布于：12-04

　　薪酬激勵不把握這“三性”，難怪店員要離職！

　　某連鎖的老總有點煩，需要調(diào)整5個門店所有員工的薪酬。調(diào)整當(dāng)然是有加有減，但她不知道該怎樣公布薪酬改變的決定，特別是怎樣安撫被降薪的員工。她擔(dān)心通過加薪提高員工的積極性和工作業(yè)績，并使降薪員工產(chǎn)生奮起直追的動力的目的是否能順利達到。為此，她向某管理咨詢機構(gòu)咨詢。咨詢師跟她講了一個同行的故事：

　　某公司H門店的新店長接手時，其經(jīng)營狀況已經(jīng)嚴重滑坡，前任店長的做法是裁員、減薪，搞得人人自危、人心渙散，員工低落的情緒無法形容。而新店長一上任就首先宣布：“在崗員工的工資每人在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加10%，各柜組根據(jù)銷售業(yè)績另有獎勵。”方案公布后引起了強烈反響，店員們士氣大振，上下擰成了一股繩。經(jīng)過一年的努力，順利實現(xiàn)了扭虧為盈的目標。

　　咨詢師認為，工資下降，那怕是只降一點點，也會極大地刺激員工的神經(jīng)，甚至打擊他們工作的積極性。因此，公司在統(tǒng)一調(diào)整員工的工資時，對那些工作業(yè)績不佳的門店員工，可實行“暫緩調(diào)整”。這樣，就不會像降薪那樣引起員工的反感。因為在員工的印象中，降薪和暫緩提薪的心理感受不一樣，降薪好像是從本來屬于他的錢中搶走一部分，而暫緩提高工資，則只是他沒有得到更多的工資而已，雖然失望，卻不會像直接降薪那么強烈。而且他會意識到，自己之所以沒有提薪，是因為工作做得不好，從而起到激勵的作用。

　　老總聽后深受啟發(fā)，決定公布加薪計劃，而對原來降薪的員工宣布暫緩加薪，一時間皆大歡喜，也激發(fā)了后進員工的工作熱情。

　　由此，筆者想起一位知名企業(yè)家曾說的一席話：“企業(yè)不一定非要做大規(guī)模，用心打造一個優(yōu)良的中小企業(yè)也是明智的選擇，因為良好的企業(yè)才有較快的發(fā)展速度，良好的標志首先是員工的工資較高，高薪對人才的吸引力也較大?！笨梢?，在人力資源管理中，加薪的策略遠比減薪高明得多。但筆者認為，實施加薪策略時要注意以下幾點：

　　及時性

　　薪酬調(diào)整要及時。有的藥店經(jīng)理過分追求效益的最大化，為了提升效益不惜犧牲員工的利益，該加薪時不加薪；有的藥店在效益不好時，號召員工們與藥店共渡難關(guān)，降低員工的薪水，效益好了之后卻不及時給員工們加薪，結(jié)果使得員工成了藥店的廉價勞動力，造成員工們產(chǎn)生“效益好壞收入一個樣”的想法，影響了員工們的積極性和創(chuàng)造性。

　　差異性

　　加薪要根據(jù)員工的貢獻大小進行，不能搞平均主義，要體現(xiàn)出“多勞多得”的原則。對于那些為藥店的發(fā)展做出突出貢獻的員工，要讓他們感受到藥店的關(guān)心，感受到自身的價值。加薪時不要害怕員工們得到的太多，因為員工們得到的越多，藥店得到的就更多，藥店的發(fā)展?jié)摿σ簿驮酱蟆?

　　公開性

　　現(xiàn)在有的藥店為了避免員工之間攀比，對員工的薪水進行保密，員工與員工之間，互相不知道具體的薪水是多少，發(fā)獎金時以給“紅包”的形式進行，誰得了多少獎金只有領(lǐng)導(dǎo)和員工本人知道。這種做法看似減少了員工之間的攀比，可事實上卻讓有的員工產(chǎn)生了“多勞沒有多得”的認識。因此，藥店在加薪時，應(yīng)該盡量采取民主、公開的方式進行，通過加薪，在藥店內(nèi)部形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍。

　　編輯小結(jié)

　　一些連鎖藥店在績效管理員方面，極力倡導(dǎo)嚴罰。動輒罰款，店員著裝不合格，罰；陳列沒達標，罰；門店衛(wèi)生沒做好，罰……其實，罰錢也好，降薪也罷，對于員工來說感受是相同的——從本來屬于他的錢中搶走一部分。負向的薪酬激勵有時并不能達到目的，反而成為員工離職的誘因。藥店在實施薪酬激勵時，要把握好及時性、差異性及公開性。