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如果把微軟最優(yōu)秀的20個(gè)人拿走，公司基本上變得一文不值”。由此能夠看出，核心人才的流失對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)是不容忽視的重大損失。也因此，如何發(fā)現(xiàn)并保留核心員工成為很多公司目前需要不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)的重要課題。
定義核心人才在明白企業(yè)內(nèi)部核心人才的定義之前，首先要經(jīng)過(guò)三道程序。
第一，進(jìn)行企業(yè)的外部情況分析。任何企業(yè)都不可能獨(dú)立于周?chē)h(huán)境而存在，必須要看到外面競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。
第二，進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略分析。公司必須有一個(gè)宏觀的戰(zhàn)略架構(gòu)，包括其產(chǎn)品服務(wù)和支持架構(gòu)。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，才能制定將來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃。
第三，重視企業(yè)業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。不管一家企業(yè)是否以盈利為目的，影響其成敗的因素可以很多，但是影響成敗的關(guān)鍵只能是個(gè)別。
完成以上三道程序之后，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)本企業(yè)的大體現(xiàn)狀也已基本了然，如此便可根據(jù)企業(yè)自身的狀況來(lái)界定所需要的核心人才。
一 般而言，掌握著創(chuàng)新等關(guān)鍵技能和經(jīng)驗(yàn)的員工經(jīng)常在重要崗位上任職，他們決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但處于重要崗位的員工不一定都是核心人才。核心人才必須控制著 關(guān)鍵的資源和重要的工作能力，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造最多價(jià)值的產(chǎn)出。除此之外，核心人才應(yīng)該擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力和高效率。他們不僅具有創(chuàng)新的思維能力，可以看 到別人看不到的方面，也具有很好落地的能力，能夠?qū)?chuàng)新思維貫徹到現(xiàn)實(shí)行動(dòng)中。同時(shí)，一名員工的潛力和增長(zhǎng)空間以及他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也是界定其是否為核心人才 的基本評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
明辨核心人才類(lèi)型在任何企業(yè)里，80%以上的人才都可以替代，而難以替代的那20%就屬于核心人才，他們通常被分為三種類(lèi)型——多元復(fù)合型、稀缺型、顛覆型。
顛覆型
在企業(yè)里最難挖掘的是顛覆型的核心人才，他們能夠打破常規(guī)，掙脫出傳統(tǒng)思維的桎梏，給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)煥然一新的面貌。最著名的例子就 是蘋(píng)果公司的前任CEO喬布斯，他的創(chuàng)造力改變了一個(gè)企業(yè)甚至一個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。他過(guò)世之后，有一位美國(guó)上市公司的高管說(shuō)他很遺憾喬布斯離開(kāi)了，但是又 很高興，因?yàn)閷?lái)他們只需要和人競(jìng)爭(zhēng)，而不用跟神競(jìng)爭(zhēng)。這種就是極度缺少的顛覆型核心人才，不可和普通人才放在同一個(gè)量級(jí)上比較。
多元復(fù)合型
多 元復(fù)合型的員工是個(gè)多面手，他可以在各種不同的崗位上游刃有余，今天能管理財(cái)務(wù)，明天能擔(dān)當(dāng)銷(xiāo)售，將來(lái)還可能成為獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理。某一個(gè)員工也許是非常 優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才，當(dāng)他做銷(xiāo)售經(jīng)理的時(shí)候也可以勉強(qiáng)承擔(dān)，但升職為銷(xiāo)售總監(jiān)的時(shí)候可能就會(huì)感到能力不足無(wú)法勝任。而多元復(fù)合型的核心人才無(wú)論在哪個(gè)職位上都 能一如往常地發(fā)揮與該職位相匹配的能力。
稀缺型
稀 缺型的核心人才往往掌握著關(guān)鍵的技術(shù)或者關(guān)鍵的核心能力，也許這并非企業(yè)內(nèi)最尖端的技術(shù)，但卻是企業(yè)運(yùn)作時(shí)不可缺少的，并且只有個(gè)別員工能運(yùn)用，因稀少而 珍貴。某公司曾經(jīng)有一位女員工，已經(jīng)到了退休的年紀(jì)，但是公司內(nèi)部只有她掌握著一個(gè)非常關(guān)鍵的核心技術(shù)。為了留住她，公司高層和當(dāng)?shù)卣?、社保單位、勞?dòng) 局打了不計(jì)其數(shù)的交道，因?yàn)楣緹o(wú)法找人代替她，也不能缺少她所掌握的技術(shù)。
核心人才保留策略想要留住核心人才，必須先做好以下四個(gè)準(zhǔn)備工作。
首先，應(yīng)了解核心人才在企業(yè)中處于什么地位，是否處于正確的位置。核心人才只有處于核心崗位，才能發(fā)揮核心價(jià)值。
其次，需要調(diào)查清楚有意向離開(kāi)公司的核心人才準(zhǔn)備去哪里，為了什么要去那里，以及他們的離開(kāi)對(duì)企業(yè)影響有多大。
再次，要了解核心人才真正的需求是什么，企業(yè)需要花費(fèi)多少代價(jià)留住他們。
最后，應(yīng)明確如何把核心人才的需求跟公司的發(fā)展相結(jié)合。這項(xiàng)工作易說(shuō)難做卻非常關(guān)鍵，是各大企業(yè)重視核心人才保留問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)之一。
根據(jù)這四項(xiàng)工作完成的情況，可以進(jìn)一步分析影響一家企業(yè)的核心人才去留的因素。
影 響核心人才去留的因素很多，集中在外部、內(nèi)部和個(gè)人三方面。外部因素包括了人才的供給、流向，人才跨國(guó)、跨區(qū)、跨行業(yè)的流動(dòng)；內(nèi)部因素指的是員工敬業(yè)度， 應(yīng)明白如何提升公司內(nèi)部員工敬業(yè)度；個(gè)人因素則主要是指核心人才的個(gè)人需求，人的需求是非常多種的，而且因時(shí)因地都不一樣，所以必須清楚每個(gè)人的需求是什 么，也要知道如何區(qū)分他們的需求。
在制定核心人才的保留策略時(shí)，應(yīng)該根據(jù)以上三種因素，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身狀況進(jìn)行考慮。
正 視外部因素的變化影響核心人才去留的外部因素一直在不斷變化。近三十年來(lái)，隨著中國(guó)國(guó)力逐漸增強(qiáng)，外資企業(yè)在中國(guó)的投資金額逐步提高，成長(zhǎng)為亞洲之強(qiáng)甚至 世界之強(qiáng)的國(guó)內(nèi)民企越來(lái)越多，這意味著人才就業(yè)的選擇也增多了。以往都是大多數(shù)國(guó)企或者民企的從業(yè)人員往外企移動(dòng)，但在今天，不難發(fā)現(xiàn)有更多外企的高管離 職之后轉(zhuǎn)投民企。
除 了人才流向趨勢(shì)的變化，招聘技術(shù)的革新和渠道的多樣化也是關(guān)系到核心人才能否留任的外因?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了電視招聘的時(shí)代，多家電視臺(tái)開(kāi)設(shè)了電視招聘的節(jié) 目；如今更是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，各種網(wǎng)站和論壇的招聘資訊充分公開(kāi)。有關(guān)人才招聘的信息和渠道比起往年更加豐富多樣，這使得人才求職更為高效便捷，同時(shí)也為各 個(gè)企業(yè)核心人才的出走提供了更多機(jī)會(huì)。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，判斷這種趨勢(shì)會(huì)對(duì)公司內(nèi)部人才的流動(dòng)產(chǎn)生何種影響，在此基礎(chǔ)之上制定核心人才的保留策略。
提升員工敬業(yè)度
一名員工敬業(yè)度越高，他留任的可能性就越大。
很 多公司每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行敬業(yè)度分析，例如惠普每年的員工意見(jiàn)調(diào)查。此類(lèi)量化調(diào)查的主要目的是保持和員工的溝通，了解員工對(duì)高層、對(duì)整個(gè)企業(yè)的看法。敬業(yè) 度調(diào)查是溝通管道之一，不是唯一。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)愿意跨過(guò)管理的層級(jí)，真正深入基層去傾聽(tīng)員工的心聲，便能夠達(dá)到上情下達(dá)的目的。美國(guó)的企業(yè)當(dāng)中流行“咖啡 會(huì)文化”，管理高層在較為輕松的氣氛中與員工交談，探知員工的心里話(huà)。積極和員工溝通不僅能夠根據(jù)員工的現(xiàn)時(shí)想法來(lái)適當(dāng)調(diào)整策略，也能增加員工對(duì)企業(yè)的歸 屬感，從而提升其員工敬業(yè)度。
敬 業(yè)度分析包含很多緯度，如公司的文化和環(huán)境、公司的管理、工作內(nèi)容、管理團(tuán)隊(duì)的氛圍、對(duì)應(yīng)指標(biāo)、薪資、職業(yè)發(fā)展等，其中最關(guān)鍵也最難掌握的是團(tuán)隊(duì)的氛圍。 在滿(mǎn)足基本需求的前提下，如果團(tuán)隊(duì)的氣氛和睦融洽，讓身處其中的員工感覺(jué)很喜歡周遭的人，讓員工每天都能保持愉快的工作心情，那么該員工不僅可以提高工作 效率，也會(huì)自愿為公司多付出一些，這就是員工敬業(yè)度有所提升的表現(xiàn)。
曾 有一個(gè)關(guān)于員工敬業(yè)度的業(yè)界調(diào)查，結(jié)果顯示中國(guó)員工最喜歡的工作部分是和同事的合作，這體現(xiàn)出國(guó)內(nèi)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)氛圍較為良好。但是大部分員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng) 格有些微詞，說(shuō)明了一些內(nèi)地公司的管理層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工的認(rèn)可，并且多與員工溝通，這直接關(guān)系到員工敬業(yè)度，也會(huì)直接影響到核心人才的去留。
適 當(dāng)滿(mǎn)足核心員工的個(gè)人需求惠普曾經(jīng)做過(guò)關(guān)于離職核心員工的調(diào)查研究，分析他們離開(kāi)公司的原因。通常這些離職員工會(huì)考慮兩個(gè)方面，包括薪水和晉升的機(jī)會(huì)等職 場(chǎng)方面，以及出國(guó)進(jìn)修、結(jié)婚、搬家等個(gè)人的生活方面。從他們接到獵頭電話(huà)的那一刻開(kāi)始，就已經(jīng)屬于“離職高危人群”，因?yàn)橐欢〞?huì)有薪資更高或者條件更好的 工作吸引著公司里的核心人才。讓核心員工自己拒絕去接獵頭人員的第一個(gè)電話(huà)，是公司留住他們的關(guān)鍵所在。
核 心人才的保留方式有兩種，一種是財(cái)務(wù)型，另一種是非財(cái)務(wù)型。財(cái)務(wù)型的保留方式包括交付五險(xiǎn)一金、加薪、升遷等，這些方式能夠滿(mǎn)足員工在職場(chǎng)和物質(zhì)方面的需 求。例如，在中國(guó)社會(huì)保障體制（醫(yī)療保障、退休保障系統(tǒng)等）不夠健全的情況下，如果一家公司提出較為完備的員工保障計(jì)劃，這在保留關(guān)鍵人才時(shí)會(huì)非常有優(yōu) 勢(shì)。
非財(cái)務(wù)型則針對(duì)核心員工在個(gè)人生活方面的問(wèn)題，每一個(gè)人的需求都有所不同。按照年齡階段劃分，不到30歲的員工認(rèn)為結(jié)婚交友比較重要，還有買(mǎi)房購(gòu)車(chē)的需求；30~40歲的員工則需要考慮養(yǎng)兒育女的問(wèn)題；45歲 以上的員工在職場(chǎng)和生活中都開(kāi)始尋求安定，需要將工作和生活平衡好，合理分配時(shí)間精力。某些核心員工會(huì)因?yàn)橐疹櫦抑械牡妄g孩童或者高齡老人而產(chǎn)生離意， 對(duì)于這種情況，公司可以施行彈性工作時(shí)間制，只要該員工能夠高質(zhì)高效地及時(shí)完成工作任務(wù)，剩余時(shí)間可自行安排。之前，惠普有一位核心女員工，有意辭職回青 島照顧年事已高的父母，高層支持她，同意她在青島上班，只需開(kāi)會(huì)時(shí)到北京，而在網(wǎng)絡(luò)暢通發(fā)達(dá)的今天，異地工作并不會(huì)對(duì)效率有太大影響。如此，惠普既保留了 這名人才，也沒(méi)有影響到公司業(yè)務(wù)運(yùn)作，屬于雙贏的做法。
個(gè)人生活方面的需求不僅指基本的長(zhǎng)久需求，也包括了個(gè)人在生活中所面臨的突發(fā)需求?；萜赵谌昵笆召?gòu)了一家網(wǎng)絡(luò)公司，該公司內(nèi)部有一種規(guī)定，如果某位員工有突發(fā)狀況（包括交通意外、健康意外等），相關(guān)的高層主管必須在24小時(shí)之內(nèi)及時(shí)到場(chǎng)，為員工排憂(yōu)解難。這種規(guī)定不僅體現(xiàn)了公司在金錢(qián)方面對(duì)員工的投入，更是體現(xiàn)了公司文化中對(duì)員工需求的關(guān)注和重視。員工感受到了來(lái)自公司的認(rèn)可和關(guān)懷，無(wú)論是職業(yè)發(fā)展方面還是個(gè)人生活方面的需求都能得到適當(dāng)滿(mǎn)足，便不會(huì)產(chǎn)生離職的想法。
保留核心人才的長(zhǎng)效方案長(zhǎng)效保留的方案，往往以長(zhǎng)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為主，例如將股權(quán)發(fā)放給核心員工，但他必須留任一段時(shí)間后才可以拿到真的股票。
某公司是中國(guó)最大的IT公司之一，沒(méi)有上市，但每位員工手中都拿到了不上市的股票，公司根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)估算出股票的市值，并且按照這個(gè)市值來(lái)鼓勵(lì)員工，將股息發(fā)給他們。只是員工無(wú)法出賣(mài)股份，因?yàn)楣緵](méi)有上市，等到一定的年限之后，公司會(huì)將現(xiàn)金折給員工。
沒(méi)有一種方案是可以適用于所有企業(yè)的。公司為員工制定的計(jì)劃需要考慮周全，必須計(jì)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能施行一段時(shí)間就半途而廢，否則一旦失信就很難再次取得員工的信任。
另外，還需要注意將核心人才的工作內(nèi)容適當(dāng)擴(kuò)充。調(diào)查顯示離職率最高的時(shí)期是在工作的第三年，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候員工會(huì)對(duì)目前的工作產(chǎn)生厭煩，如果適當(dāng)將該員工的工作豐富化，能夠在一定程度上解決此問(wèn)題，這也是長(zhǎng)效保留核心人才的一種方式。
當(dāng)然，對(duì)于公司制定的保留核心人才策略，需要進(jìn)行成效評(píng)估。衡量指標(biāo)不僅包括核心人才的留人與否，最重要的一點(diǎn)是要觀察留下的核心員工是否能夠自愿主動(dòng)地為公司額外付出。留人一定要留心，若留下的人才沒(méi)有心系公司，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)反而是一種浪費(fèi)。
核心人才的保留策略是一個(gè)完整的流程，包括確定要保留的核心人才、預(yù)估保留這些人才需要花費(fèi)的代價(jià)、制定保留人才的具體做法、評(píng)估策略實(shí)施的成果等環(huán)節(jié)，以上四項(xiàng)缺一不可。