績效考核的七個“結(jié)” 你解了嗎？

發(fā)布于：11-19

　　績效考核的七個“結(jié)” 你解了嗎？

　　此文想闡述這樣幾個觀點：

　　1、對績效考核的正確認識，遠比考核方案本身更重要；2、績效考核是對“事”的考核，而不是對“人”的考核；3、績效考核是對“組織績效”的考核，而不是對員工“個體績效”的考核；4、績效考核的主要目的，是通過考核實現(xiàn)薪酬的合理分配；5、要做“考核”而不是“考評”，“評”出的結(jié)果不可能讓員工信服；6、對絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，“物質(zhì)激勵”遠比“精神激勵”更有效，眼前激勵遠比長遠激勵更有效；7、不要迷信考核理論怎么說，只有貼合企業(yè)實際的考核才能走得遠；8、不要想著推出績效考核就會立馬見效，需要長期持續(xù)不斷的優(yōu)化。

　　應該說，從古到今，從國外到國內(nèi)，考核無時不有，無處不在。從考核到績效考核，也沒有多少神秘之處，只是績效考核是針對企業(yè)的考核而已?！翱己恕焙汀肮芾怼敝g的關系，就像孿生兄弟，總是如影隨形?？冃Э己藳]那么神通廣大，也沒那么猥瑣無為，它就是企業(yè)管理的一個手段，是人力資源的一個工具，我們把它用好即可。

　　第一問題：到底該怎么認識績效考核的主要目的企業(yè)中的任何一個管理手段，都有著非常明確的目的，都是圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標，發(fā)揮著不同的作用，推動業(yè)務的發(fā)展和企業(yè)的進步。

　　那么，績效考核的主要目的到底是什么？我認為，績效考核的主要目的，就是解決薪酬合理分配的問題，說白了，就是怎么把錢分好。為什么？因為我們必須清楚，我們面對的管理對象是一群什么樣的人，這是我們確定績效考核目的的主要根據(jù)。

　　從薪酬分配這個角度出發(fā)，我們可以有兩個設問：一是除了運用考核這個手段之外，還有沒有比考核更好的手段？二是績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的實際意義又在哪里？

　　通過績效考核，實現(xiàn)薪酬的合理分配，解決了這個大問題，績效考核就已經(jīng)非常了不起。能把錢分好，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜，這就達到了績效考核的目的。

　　第二個問題：完善的制度是績效考核順利實施的基礎一個企業(yè)的考核體系，我認為可以從三個方面考慮：一是績效考核，二是行為考核，三是專業(yè)考核。這三個方面，績效考核是對“績效”的考核，主要解決分錢的問題；行為考核是對“個人”的考核，主要解決管人的問題；專業(yè)考核，是對“專業(yè)”的考核，主要解決專業(yè)管理能力提升的問題。

　　無論是績效考核，還是行為考核，還是專業(yè)考核，都必須建立在相關制度的基礎之上，沒有完善的、規(guī)范的、健全的制度做保障，考核都將無法實施，或者說考核將難以取得實效。

　　我們分析一些企業(yè)的績效考核難以落地，除了認識上的問題，還在于制度體系沒有建立，也就沒有了制度基礎之上的績效文化做支撐，這樣的情況下，無論你的考核方法多么先進，考核方案多么完善，績效考核都難以取得理想的效果。所以，必須要下功夫把適合自己的制度體系建立起來。

　　第三個問題：科學的編制定員是績效考核的前提為什么要進行定崗定編？因為定崗定編與績效考核有著密切的關系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產(chǎn)單元的難易程度，以便把握好企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的整體平衡；二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數(shù)；三是用來確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標準。

　　現(xiàn)在的市場形勢下，作為制造企業(yè)來講，生產(chǎn)組織變化很大，有些崗位經(jīng)常處于開開停停的狀態(tài)，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次。我們公司的定崗定編已經(jīng)進行多年.

　　第四個問題：建立權(quán)威性的考核組織是績效考核的保證中小企業(yè)的規(guī)模不大，成立一個績效考核小組就可以了。考核小組全面負責日?？冃Э己说膶嵤??？己诵〗M的組長一般由總經(jīng)理擔任，如果總經(jīng)理不擔任，起碼也得常務副總擔任。

　　考核小組的主要職責，包括考核制度的制定、考核方案的審議、考核結(jié)果的審定、重要事項的獎懲等?？己祟I導小組的成員應該相對固定，并且具有較強的專業(yè)能力。

　　考核會議由考核領導小組組織，考核領導小組成員參加，會議的內(nèi)容，就是對考核結(jié)果的審議，并對提交會議的其他問題進行研究決策。

　　績效考核不是哪個部門的事情，而是企業(yè)層面的一項重要工作。人力資源部門一般負責績效考核的日常工作，但考核的實施和決策，絕對不能由人力資源部門說了算，人力資源部門也不要把考核攬到自己身上，要知道，沒有其他部門的配合，這項工作肯定做不好。

　　第五個問題：系統(tǒng)平衡是做好績效考核的重要原則把握系統(tǒng)平衡，是企業(yè)管理的一項重要原則，也是薪酬管理的一項重要原則，更是績效考核的一項重要原則。系統(tǒng)平衡，應該包括三個方面：一是職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡；二是生產(chǎn)單位彼此之間的平衡；三是考核單元之間的平衡。

　　職能部門與生產(chǎn)單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數(shù)，與生產(chǎn)系統(tǒng)的人均計件工資的一定比例“剛性掛鉤”。

　　生產(chǎn)單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，就是對超出基本任務量的部分，明確規(guī)定計件標準的調(diào)整原則，也可以采取“預留、預借”的方式，進行當月調(diào)整。

　　個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發(fā)生：一是新投用的生產(chǎn)裝置，考核標準設定的不合理；二是市場發(fā)生急劇變化，導致產(chǎn)量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執(zhí)行，應該由考核小組重新評估決策。

　　第六個問題：績效考核方案必須貼合企業(yè)實際

　　績效考核方案是績效考核實施的重要文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發(fā)動；不僅要讓管理者清楚，還要讓基層員工清楚；不僅要讓老板同意，還要讓絕大多數(shù)員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。

　　績效考核方案應包括以下內(nèi)容：一是考核的基本原則，二是考核的形式，三是考核的內(nèi)容，四是考核的分工，五是考核的程序，六是考核的周期，七是考核數(shù)據(jù)的來源，八是數(shù)據(jù)審核的部門，還要明確考核周期和考核指標調(diào)整的原則，以及對各級統(tǒng)計人員、財務人員、考核組成員的紀律要求。

　　考核方案應該做到既簡單又系統(tǒng)，簡單就是方案簡單明了，具有可操作性，不至于投入過多的人力去操作；系統(tǒng)就是體現(xiàn)公司意志，兼顧各方利益，不僅考慮當前，也要著眼未來。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。

　　從企業(yè)層面來講，績效考核是對組織績效的考核，而不是對員工個人績效的考核。員工的個人行為，包括個人品德、工作態(tài)度、勞動紀律等方面，不能列入績效考核系統(tǒng)，因為這樣的一些行為，未必會影響組織績效，也未必會影響個人績效。

　　第七個問題：考核指標必須以能否量化為標準

　　根據(jù)考核方案，確定考核指標?？己酥笜嗽O定的原則，就是“能不能量化”，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標，不要定性指標。

　　從企業(yè)層面來講，可以按照崗位性質(zhì)，將考核指標分為四類：一是經(jīng)濟效益指標；二是生產(chǎn)系統(tǒng)指標；三是職能部門指標；四是特殊項目指標。無論是生產(chǎn)系統(tǒng)指標，還是職能部門指標，均以不超過15項為宜。

　　經(jīng)濟效益考核指標，包括銷售收入和實現(xiàn)利潤，這是衡量企業(yè)整體運行的關鍵指標，可以確定公司的整體指標，同時分解下達各單位的指標。對工業(yè)企業(yè)而言，在當前形勢下，效益指標的確定比較困難，因為經(jīng)營好壞受制于外部的市場。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)考核指標，包括：產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、檢測費、維修費等。如果一個分支機構(gòu)存在多個業(yè)務板塊，需要根據(jù)工序關聯(lián)度，劃分為不同考核單元，便于考核指標確定，也便于考核實施。

　　職能部門考核指標，根據(jù)各個部門職能不同，來確定具體考核指標，考核指標主要包括兩個方面：主要控制指標、基本工作任務。

　　特殊項目考核指標，可以這樣理解，凡是企業(yè)特別重視的事項，都可以作為特殊考核指標對待。譬如化工企業(yè)，易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要，就可以把安全管理作為特殊項目對待。

　　考核指標確定以后，就可以確定考核的標準和權(quán)重?？己藰藴试O定可以把握三個原則：一是參照同行業(yè)平均水平；二是參照本企業(yè)歷史最好水平；三是考慮技術進步可能帶來的指標變化?？己隧椖康臋?quán)重由公司進行統(tǒng)一確定。

　　經(jīng)濟效益方面，銷售收入和利潤實現(xiàn)的標準，根據(jù)上述原則確定，考核的權(quán)重，就工業(yè)企業(yè)來講，不宜過高，企業(yè)整體的指標占比可以大一些，各分支機構(gòu)的指標可以占比小一些。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)方面，考核的標準根據(jù)各業(yè)務具體情況確定，就工業(yè)企業(yè)而言，應加大這個方面的權(quán)重。因生產(chǎn)系統(tǒng)實行計件工資制，考核的原則可以按“產(chǎn)量計件、其他加扣”來進行，確定計件工資的標準和輔助指標的加獎和扣獎的標準。

　　職能部門方面，這是很多企業(yè)都深感頭疼的問題，可以按照百分制進行考核，考核的原則為“只扣不加”，也就是說，完成下達指標和任務是必須的，完不成就要接受處罰。

　　特殊項目方面，考核標準是相關的專業(yè)制度，對事故的扣罰，或?qū)ζ渌马椀莫剟睿瑧浴叭司鶖?shù)額”為標準，這樣可以避免同類同級事故，因為人數(shù)不同而導致的不合理。