做績效考核，你是在找死?。?！

發(fā)布于：11-28

　　做績效考核，你是在找死?。?！

　　人力資源管理,專業(yè)團隊打造全國管理類標桿賬號， HR第一陣地，助力企業(yè)做大做強。

　　春節(jié)回家和發(fā)小見面，他幾年前做了一家公司，20多人，因注重產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平，業(yè)務非常不錯。

　　飯后喝茶，他說：我想做在公司推行全員績效考核，用KPI和BSC，希望我給一些建議！

　　我問：你公司好好的，為什么想起做這個？

　　他說：是不錯，但還有潛力可挖！感覺我現(xiàn)在的管理方式?jīng)]跟上時代的步伐，怕落后了！

　　我：你可了解績效考核、KPI、BSC等？

　　他：了解！去學習過，看過幾本書。

　　我看他這么堅定，就繼續(xù)問：

　　問：戰(zhàn)略就不談了（因為我估計他也沒有），你的公司2016年的目標是什么？

　　答：希望能做到1000萬！

　　問：這1000萬是怎么出來的？

　　答：估計

　　問：嗯，就1000萬這一個目標嗎？

　　答：是

　　問：有沒有做預算管理、或者目標管理？

　　答：沒有！

　　問：你的公司組織架構(gòu)是怎么樣的？部門職責和崗位職責清晰嗎？

　　答：組織架構(gòu)倒是有，但部門職責和崗位職責倒不是白紙黑字的明確寫出來了，你知道的，小公司，有時候為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題，員工的崗位可能經(jīng)常變動。

　　問：公司的薪酬體系是怎么樣的？員工的工資結(jié)構(gòu)是怎么樣的？

　　答：其實沒有什么薪酬體系了，有什么活兒忙不過來就在外面招，很大一部分是通過熟人介紹，招的時候談個工資總額，每月加上加班工資，業(yè)務好的時候發(fā)點獎金……問：對員工的表現(xiàn)，尤其是工作結(jié)果，有沒有記錄？人工的還是自動的？

　　答：沒有！人工記應該不難！

　　。。。。。。

　　接下來，我就沒好意思再繼續(xù)追問了，我敢肯定的是，他的公司肯定沒有！比如，有配套的培訓體系嗎？有監(jiān)控體系嗎？員工有職業(yè)生涯規(guī)劃嗎？有沒有明確的教練定位？甚至有沒有正直的責任文化？……小公司不宜做績效考核

　　1老板一眼能看完所有員工，員工做得好與壞，一目了然本來就只有20多人，每天都在一個大車間工作，吃飯，甚至睡覺都是在一起的，員工做得好不好，你不知道嗎？

　　2小公司成功的關鍵更多是依賴公司的戰(zhàn)略和公司能人/創(chuàng)始人任何公司的成功，第一步的成功一定是戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略成功了，可以說這個企業(yè)80%就成功了，尤其是一些初創(chuàng)企業(yè)，他們往往是借助“靈感”，一下子進入某個行業(yè)，做好了市場、產(chǎn)品和服務，他們就成功了。至于員工，只是保證戰(zhàn)略/目標得以實現(xiàn)，而且，目標的實現(xiàn)還是老板親自帶領員工，和員工一起去完成的。

　　3小公司受市場的影響，非常靈活，企業(yè)目標和員工職責常會隨之調(diào)整，較難考核我的這位發(fā)小也說了，為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題，員工經(jīng)常臨時調(diào)動。這對大企業(yè)來講，簡直不敢想象，一定亂成一鍋粥，但對小企業(yè)來講，太正常不過了。

　　4小公司更強調(diào)團隊文化，過早引入績效考核，不利于團隊文化的養(yǎng)成這個問題是最可怕的，很顯然的是，實行績效考核后，大家一定首先關注的是自己的目標是否達成，至于團隊目標一定是第二位的，至于他人的目標，就只能呵呵了。

　　團隊精神一旦沒了，這對企業(yè)來講，一定是滅頂之災！

　　前段時間有篇文章叫《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務董事天外伺郎，我們一起來回憶一下他的觀點：

　　一、“激情集團”消失了

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　　所謂“激情集團”，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。

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　　從事技術(shù)開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。

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　　與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。

　　二、“挑戰(zhàn)精神”消失了

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　　如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。

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　　因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

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　　因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

　　三、團隊精神消失了

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　　績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

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　　過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。