消失的績(jī)效考核？

發(fā)布于：11-01

　　消失的績(jī)效考核？

　　之前公眾號(hào)一直在發(fā)吃喝玩樂(lè)，雖然有趣不過(guò)還是比較水，這次想嘗試一下發(fā)點(diǎn)干貨上來(lái)，于是把前幾天的論文從保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的角度稍作修改刪減，看看效果如何，不過(guò)我猜，沒(méi)多少人能看完吧 hhh文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)績(jī)效管理

　　——績(jī)效考核終將消逝

　　湯方舟 2014200927 人力資源管理一班

　　自古以來(lái)，績(jī)效就一直是管理的重要工具，是企業(yè)和政府人員的錄用、崗位調(diào)整和薪酬確定的重要依據(jù)，但世界在不斷變化，績(jī)效考核也在不斷變化，績(jī)效考核的本質(zhì)是來(lái)自外界的直接評(píng)價(jià)來(lái)限制和引導(dǎo)人們的行為，如果將績(jī)效考核視為外力，那么與之相對(duì)應(yīng)的就是人們的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是人的主觀能動(dòng)性。而縱觀管理的發(fā)展史，我們能夠很明顯的看出社會(huì)的管理尤其是企業(yè)的管理，越來(lái)越注重人們的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，從最開(kāi)始福特說(shuō)：“我只希望雇用一雙手，卻要雇傭整個(gè)人”；到泰勒的科學(xué)管理體系中工作意愿的提出；再到山水水泥、華為等企業(yè)試水大獲成功而使得整個(gè)社會(huì)爭(zhēng)相效仿的全員持股計(jì)劃，總體而言對(duì)人們的主觀能動(dòng)性的重視是在不斷加強(qiáng)的，也就是說(shuō)績(jī)效考核的作用正在逐漸變小。

　　而很顯然，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)是目前最注重主觀能動(dòng)性的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)樗馁u(mài)點(diǎn)就在與設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家的設(shè)計(jì)，而績(jī)效考核中的一些條條框框是很限制藝術(shù)家和設(shè)計(jì)師的創(chuàng)造力的，因此許多藝術(shù)家一般都采用工作室的模式。

　　然而這是從大的趨勢(shì)上來(lái)判斷，還是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐茢嗪驼撟C的，那么績(jī)效考核究竟會(huì)不會(huì)消失？讓我們根據(jù)績(jī)效考核的職能來(lái)一條一條的推斷，當(dāng)績(jī)效考核的職能消失，績(jī)效考核自然也就沒(méi)有存在的意義了。

　　【績(jī)效考核為什么會(huì)被取代】

　　根據(jù)績(jī)效考核與績(jī)效管理中的描述，績(jī)效考核的職能包括：人員聘用依據(jù)；人員晉升依據(jù)；人員培訓(xùn)依據(jù)；薪酬發(fā)放依據(jù)和人員激勵(lì)手段五個(gè)職能。

　　我們先從【人員聘用】依據(jù)來(lái)看：

　　績(jī)效考核的職能之一就是人員聘用依據(jù)，但是未來(lái)真的還會(huì)存在聘用的人員么？縱觀近年組織發(fā)展歷程，大的組織在不斷的解體，取而代之的是許多小微企業(yè)和小型組織。

　　那么我們可以暢想，在未來(lái)分工逐漸細(xì)化的過(guò)程中或許社會(huì)的運(yùn)作就是一個(gè)一個(gè)小微企業(yè)相互配合，彼此依賴、彼此互補(bǔ)、彼此合作。在這種情況下一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或許就能夠勝任自己企業(yè)的任務(wù)而不再需要額外聘用人員，因?yàn)槠渌牧鞒潭加衅渌膭?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)完成。

　　那么或許這樣的想象還是太過(guò)于縹緲，太過(guò)于遙遠(yuǎn)，但是可以通過(guò)我前期做的一個(gè)案例來(lái)管中窺豹一下。

　　某某有限公司，成立于2005年，由某某一手創(chuàng)辦，2011年因?yàn)槠渌?fù)責(zé)的某知名企業(yè)手機(jī)營(yíng)銷服務(wù)大獲成功而聲名鵲起，成為社會(huì)化媒體營(yíng)銷第一品牌。目前，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)采用的是FT（特征小組）的方式，各個(gè)FT（特征小組）在企業(yè)統(tǒng)一統(tǒng)籌的框架下自行確定績(jī)效目標(biāo)，自行設(shè)計(jì)方案、運(yùn)營(yíng)方案、在案例調(diào)查過(guò)程中我并不清楚薪酬的計(jì)算是如何完成的，不過(guò)如果是我自己設(shè)計(jì)我會(huì)使用平衡計(jì)分卡和項(xiàng)目分紅來(lái)完成，用平衡計(jì)分卡降低短視風(fēng)險(xiǎn)，將項(xiàng)目目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，通過(guò)項(xiàng)目分紅進(jìn)行激勵(lì)，在這種情況下績(jī)效考核的意義很大程度上消失了，平衡計(jì)分卡更多的成為統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目目標(biāo)的戰(zhàn)略落地工具而不是績(jī)效考核的工具。

　　而對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的剖析我們可以看出，特征小組的人數(shù)多數(shù)是在7-13人，這樣的規(guī)模和一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的起步規(guī)模是差不多的，換句話說(shuō)，這些特征小組不論是從運(yùn)行的方式還是規(guī)模都是具有成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的潛質(zhì)的。

　　同時(shí)像海爾等企業(yè)還存在著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，即鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，在人單合一的基礎(chǔ)上，海爾推動(dòng)員工創(chuàng)業(yè)，八萬(wàn)多員工已經(jīng)組成了 2000 多個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，一些成熟的自主經(jīng)營(yíng)體已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“小微公司”，完成企業(yè)的上下游或者合作業(yè)務(wù)。所以說(shuō)從大的趨勢(shì)來(lái)看大的組織正在消亡，績(jī)效考核的人員聘用職能終將消失。1其次我們從【職務(wù)升降】的依據(jù)來(lái)看：

　　如果不需要人員聘用那么自然而然的就不需要有很大程度上職務(wù)的升遷了，更何況組織扁平化的趨勢(shì)愈演愈烈。之前我們從企業(yè)的規(guī)模上論述了人員聘用職能的消亡，那么接下來(lái)我們從企業(yè)層級(jí)的角度論述職務(wù)升降空間的消失。

　　傳統(tǒng)組織的弊病由來(lái)已久，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)就會(huì)很容易產(chǎn)生大企業(yè)病，企業(yè)變得臃腫而僵化，高層沒(méi)有直接掌握信息卻擁有極大的權(quán)限，一線員工只能被動(dòng)的接受指令，然而這一情況正在逐漸改變，我國(guó)的很多企業(yè)都在進(jìn)行組織平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型，我們接著以海爾為例：

　　海爾于 2013 年啟動(dòng)了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”改革。海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏常引用著名管理學(xué)家查爾斯·漢迪的話：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。他提出“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”的組織設(shè)計(jì)，讓企業(yè)可以直面客戶的需求。

　　海爾的變革的重點(diǎn)之一便是是在管理架構(gòu)中實(shí)行“平臺(tái)企業(yè)”的扁平化管理。這種管理方式就是要把海爾從過(guò)去的“山峰”變?yōu)椤吧帧保瑥慕鹱炙降目茖又乒芾眢w系變?yōu)楸馄交摹捌脚_(tái)型企業(yè)”。取消中間層就是相當(dāng)于砍掉“山腰”，沒(méi)有了山腰的山峰也就變成了森林，森林里的林木在這樣一個(gè)平臺(tái)上為獲取陽(yáng)光雨露而競(jìng)相生長(zhǎng)。同時(shí)海爾集團(tuán)讓中層也去創(chuàng)業(yè)，成立“小微公司”，從而把整個(gè)企業(yè)“攤平”。張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)與用戶之間已經(jīng)零距離，必須“跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”。海爾建立“平臺(tái)型企業(yè)”，就是為了更靈活地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶個(gè)性化的需求。1組織的扁平化和平臺(tái)化都在消除高層和一線之間的層級(jí)，給一線員工越來(lái)越多的權(quán)限，這也就意味著人員職務(wù)的升降空間越來(lái)越小，意味著績(jī)效考核職務(wù)升降依據(jù)的職能正在逐漸消失。

　　接下來(lái)我們從【人員培訓(xùn)】的職能來(lái)看：

　　雖然企業(yè)的小型化和組織的平臺(tái)化從某種程度上講已經(jīng)將人員的培訓(xùn)內(nèi)化成為了員工自己的規(guī)劃，但是即便是員工自己培訓(xùn)也是需要反饋和評(píng)價(jià)的，這種反饋和評(píng)價(jià)似乎還是非常需要的，但是不同的是當(dāng)人員培訓(xùn)內(nèi)化成為員工自我管理自我發(fā)展的一部分時(shí)，已經(jīng)不能算作考核了，至多算是一種自我管理的反饋機(jī)制，而這種反饋從工作中是可以獲得的，并且從技術(shù)上已經(jīng)完全不需要專人來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋，理論上，通過(guò)智能硬件、細(xì)化量化指標(biāo)獲得市場(chǎng)反饋、身體機(jī)能反饋等一系列數(shù)據(jù)反饋，再通過(guò)算法的運(yùn)算為個(gè)人推薦需要培訓(xùn)的項(xiàng)目，大數(shù)據(jù)分析完全能夠勝任這樣的工作。

　　然后是【確定勞動(dòng)報(bào)酬】的職能：

　　從目前企業(yè)的改革來(lái)看，勞動(dòng)報(bào)酬是越來(lái)越不確定的，企業(yè)的平臺(tái)化、組織的扁平化、績(jī)效目標(biāo)的多樣性都指向一件事：勞動(dòng)報(bào)酬不再是企業(yè)每月定額發(fā)放的工資了二是可以交給市場(chǎng)的。

　　海爾的改革也在一定程度上提供了佐證：海爾改革的另一個(gè)重點(diǎn)是在員工層面實(shí)行“人單合一”的激勵(lì)模式。即每個(gè)員工都要尋找自己的客戶需求。每個(gè)員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并從中分享到增值的利益。不創(chuàng)造客戶價(jià)值的員工不能獲得相應(yīng)的收益，也就很難留下來(lái)。

　　而尤其是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的今天，文化多元化的時(shí)代，在文化創(chuàng)意領(lǐng)域，因?yàn)樾枨蟮亩鄻有院筒町惢?，只要有一定的特色，每個(gè)企業(yè)都有自己的市場(chǎng)，都能夠找到屬于自己的位置，這也就是為什么目前小微企業(yè)眾多的部分原因，因?yàn)樾枨蠖鄻踊税　?

　　最后是人員激勵(lì)人員手段：

　　坦白而言，筆者認(rèn)為最容易解決的就是激勵(lì)問(wèn)題，通過(guò)股權(quán)的分配從根本上就能夠極大地調(diào)動(dòng)起員工的積極性，山水水泥全員持股后用了三年時(shí)間就從一個(gè)小破廠躍升為全國(guó)第二大水泥生產(chǎn)商；華為依靠全員持股的激勵(lì)獲得的成就也是有目共睹的。而在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)調(diào)動(dòng)員工積極性的重要性更不用提，因此在我自己的商業(yè)計(jì)劃書(shū)中試圖通過(guò)靈活就業(yè)制和產(chǎn)品的分紅制來(lái)規(guī)避對(duì)隱形標(biāo)準(zhǔn)的衡量，但是很顯然這樣做也是有問(wèn)題的，而且是很棘手的問(wèn)題。那就是個(gè)人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大大增加，這一套制度相當(dāng)于讓所有的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家們一起創(chuàng)業(yè)，通過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)價(jià)值，需要個(gè)人具備一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但是風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)富成正比，如果多幾件產(chǎn)品成功或許從此就達(dá)到了財(cái)富自由，所以個(gè)人認(rèn)為這不僅僅是一套企業(yè)的管理模式或者和或模式，更是可以達(dá)到共同富裕、實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的一種途徑。

　　【還存在哪些問(wèn)題】

　　1、從整體看：

　　實(shí)施過(guò)程中需要注意社會(huì)發(fā)展階段和人們認(rèn)知水平，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑。

　　雖然企業(yè)管理的整體趨勢(shì)是績(jī)效考核正在不斷的消失，然而在我所做的文獻(xiàn)翻譯中，卻也講述了Adobe失敗的嘗試。Adobe曾經(jīng)在一段時(shí)間內(nèi)取消了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，但是卻使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行陷入了困境，無(wú)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并不像設(shè)想的那樣發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)作用，在文獻(xiàn)中，作者將原因歸結(jié)于沒(méi)有找到能夠代替績(jī)效考核的方式，抨擊媒體僅僅找出了問(wèn)題卻沒(méi)有找到問(wèn)題的解決方式，但是媒體的任務(wù)就是找出問(wèn)題，而不是解決問(wèn)題，系統(tǒng)性的從制度上解決問(wèn)題不是媒體能夠解決的，甚至不是企業(yè)和政府官員該解決的，問(wèn)題的解決方式正是學(xué)者們的職責(zé)，但是作者最后沒(méi)能夠提出解決方案，只是表示他們會(huì)持續(xù)研究并且 GE 面臨同樣的問(wèn)題，而文獻(xiàn)最后，因?yàn)?HR 的慣性和媒體自身報(bào)道過(guò)程中的問(wèn)題，Adobe績(jī)效改革失敗了，又用回了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的辦法，但是我認(rèn)為只是經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展和人們的認(rèn)識(shí)水平還沒(méi)到那個(gè)程度而已，改革的趨勢(shì)是不可避免的，目前企業(yè)正在進(jìn)行的員工持股計(jì)劃就是取代績(jī)效考評(píng)的方法之一。

　　2、從個(gè)人看：

　　高風(fēng)險(xiǎn)性，前文已經(jīng)提過(guò)，伴隨著股權(quán)而來(lái)的除了財(cái)富還有很高的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求個(gè)人具有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但是這種風(fēng)險(xiǎn)也不是不可以解決，風(fēng)險(xiǎn)一是可以通過(guò)組織分?jǐn)?，即便你個(gè)人失敗了但是平臺(tái)還在，只要繼續(xù)嘗試總會(huì)有成功的希望存在；除此之外還可以通過(guò)社會(huì)分?jǐn)?，在如此高風(fēng)險(xiǎn)的制度背后還需要政府強(qiáng)有力的福利救助保護(hù)網(wǎng)支撐，使失敗的人們能夠生存，不至于跌落懸崖。

　　3、從技術(shù)看：

　　要想實(shí)現(xiàn)上文所說(shuō)的一切設(shè)想，從技術(shù)上來(lái)看是很有難度的，除了記錄每一件產(chǎn)品的每一筆銷售、將銷售量和設(shè)計(jì)人員、銷售人員的收入掛鉤；完成每月的產(chǎn)品排名、更新淘汰這些常規(guī)操作之外，還需要解決績(jī)效考核中的許多難題，就拿績(jī)效考核的培訓(xùn)依據(jù)的職能來(lái)說(shuō)，想要收集一個(gè)人員各方面的信息并通過(guò)運(yùn)算推薦需要進(jìn)行培訓(xùn)的方向，這需要解決相當(dāng)龐大的數(shù)據(jù)處理和分析能力，或許這也就是為什么只有當(dāng)信息化時(shí)代到來(lái)之后，組織才有了扁平化的可能——因?yàn)榻涣鞯某杀緲O大地減少了。

　　因此組建一個(gè)可靠的信息化管理平臺(tái)是能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)想非常關(guān)鍵的要素。

　　【績(jī)效管理猶存】

　　那么我們?cè)趻仐壛丝?jī)效考核之后如何去完成組織的目標(biāo)？雖然每個(gè)人的主觀能動(dòng)性得到了發(fā)揮可是也需要有組織的戰(zhàn)略目標(biāo)在前方引導(dǎo)，不然只會(huì)像群龍無(wú)首一般雜亂無(wú)章。

　　很明顯的，項(xiàng)目管理和平衡計(jì)分卡就成為了重要的手段，在目前的文化創(chuàng)意領(lǐng)域，一般都采取項(xiàng)目制，在通過(guò)蘇格蘭東北部文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)尤其是服裝業(yè)進(jìn)行的調(diào)研顯示，項(xiàng)目管理制是能夠平衡企業(yè)目標(biāo)和小微團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的有效工具，是讓企業(yè)實(shí)施無(wú)序中有序的重要管理制度，項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)靈活性、信息反饋的即時(shí)性都使其非常適宜在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在重視主觀能動(dòng)性的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)運(yùn)行。

　　而其所采用的具體工具，當(dāng)屬平衡計(jì)分卡，作為一個(gè)可以平衡各項(xiàng)指標(biāo)的戰(zhàn)略落地工具，平衡計(jì)分卡的短時(shí)內(nèi)還無(wú)法找到代替品。

　　因此雖然績(jī)效考核可能會(huì)隨著社會(huì)發(fā)展逐漸消亡，但是平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略落地工具不會(huì)消失，績(jī)效管理作為個(gè)人管理和企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌的方法論也不會(huì)消失。

　　【參考文獻(xiàn)】

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　　6、某有限公司案例

　　7、譯者文化創(chuàng)意有限公司商業(yè)計(jì)劃書(shū)