績效考核總結(jié)報告

發(fā)布于：10-18

　　績效考核總結(jié)報告

　　績效考核在董事長親自關(guān)注和支持下，克盡萬難，終于在2014年12月試運行，在2015年1月正式運行，開啟了公司的管理變革之先河！這與董事長和管理團隊的重視與配合是分不開的！在此表示感謝！

　　由于公司剛過3年創(chuàng)業(yè)期，在發(fā)展期的開拓路上，管理團隊的整體水平還未成熟、管理模式還未固化、管理制度還未落地、企業(yè)文化尚未沉淀綻放，所以目前績效考核的結(jié)果不盡人意、漏洞頗多、未達到考核與激勵的雙重驅(qū)動力。

　　一，   不足之處：

　　1.  考核效果未達到。關(guān)鍵考核點應(yīng)該沒有錯，但：失敗成本、物料損耗、計劃達成、訂單結(jié)案，由于管理沒有細化，過去的管理都是管了眼睛直觀看到的（其實7S管理和人員紀律也沒管好），眼睛不能直觀看到的比如：數(shù)據(jù)交接、領(lǐng)退入庫、客訴處理、廠商管理、工單放損、工單結(jié)案、PMC工作質(zhì)量（PC生產(chǎn)計劃+MC物料控制）、全員品管、培訓(xùn)工作/技術(shù)養(yǎng)成、每月總結(jié)與計劃、市場和部門大計劃、、、都沒有做，所以得到的數(shù)據(jù)是考核項目都在90%以上的虛高，僅顯示了公司管理問題的冰山一角。

　　2.  考核方式不完善。未實現(xiàn)董事長的公司考核老總、上級考核下級，實現(xiàn)部門主管經(jīng)理負責制的意圖?？冃Э己耸枪拘率挛?，從總經(jīng)理到員工，無一不是被動的，甚至是抵觸和反對的，這不僅僅是觸動了其經(jīng)濟利益，還削弱了管理層為所欲為、不受制約的便利（例如人事晉升、獎懲不按流程、越級管理等等），雖然強化了生產(chǎn)計劃、品質(zhì)管理、行政人事、營銷管理、財務(wù)管理，但同時也給計劃部、品質(zhì)部、行政人事部、客服部、財務(wù)部增加了數(shù)據(jù)統(tǒng)計、跟進和參與績效管理的工作量，當作額外工作負擔（這些部門還未意識到其部門職責本該這樣做，并不是增加了工作負擔）。體系推動同時，老總級的絕對權(quán)威被限制?？傊?，績效管理目前是，上下不說好、被動參與不出力，甚至還在背后誹謗、非議、攻擊。

　　二，   初步成果：

　　1.  體系初成。打破了過去主管以上“旱澇保收”的惰性體系，上至總經(jīng)理、副總、下至主管經(jīng)理已基本實現(xiàn)了績效管理全覆蓋，生產(chǎn)一線也基本實現(xiàn)了計件工資，寫字樓職員也基本實現(xiàn)了評級鑒定后的績效管理。

　　2.  管理沉淀?？偧夘I(lǐng)導(dǎo)簽訂《目標責任書》、主管及以上管理干部分部門《績效考核方案》、員工80%覆蓋《計件工資方案》，雖需要不斷優(yōu)化完善，但這已經(jīng)形成管理模式的積累和沉淀，要上升到企業(yè)文化，基礎(chǔ)上已逐步鋪墊和具備。

　　3.  戰(zhàn)略實現(xiàn)。公司戰(zhàn)略，必須從上至下的貫徹落實，我們已將公司戰(zhàn)略明確了幾項目標，再把目標從老總級、部門級逐一分解并開始執(zhí)行，目標不一定實現(xiàn)，但戰(zhàn)略和大計劃模式，已然達成共識。

　　4.  關(guān)鍵指標。KPI就是關(guān)鍵績效指標?？偨?jīng)理考核：公司營業(yè)額、分管部門營業(yè)額、計劃達成率、失敗成本比例、人均產(chǎn)值，明確了經(jīng)營管理的重心，與公司最需要的經(jīng)營目標統(tǒng)一結(jié)合；營銷副總考核：營業(yè)額、貨款回收、費用控制、庫存比例、新客戶開發(fā)，正是把公司目標和存在問題統(tǒng)一結(jié)合；生產(chǎn)副總考核：7S管理、失敗成本比例、計劃達成率、物料損耗比例、人均產(chǎn)值，這是把營運管理強化必須的第一步，營運管理的水平與制造業(yè)平均水平和同行業(yè)水平還有很大差距，必須從這些基本項目做大幅提升；技術(shù)總監(jiān)考核：打樣合格率、準時交樣率、量產(chǎn)合格率、改善提案、失敗成本比例，其實我們還沒有考核技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)R&D，我們還僅僅讓其初步實現(xiàn)營銷服務(wù)和營運服務(wù)；營運總監(jiān)考核：進料交期達成率、進料品質(zhì)合格率、料賬準確率、訂單交期達成率、失敗成本比例，也僅僅考核了物料的進（采購）銷（客服）存（倉庫），其實我們還沒有考核供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)商開發(fā)、成本降價、估價報價等項目；企管總監(jiān)考核：7S管理、人才流失率、工資準確率、客戶投訴、品質(zhì)合格率，由于管理的階段處于很低端，歷史數(shù)據(jù)積累不齊，所以考核點，也僅僅是目前最大的管理問題、急需解決的項目等在作考核，其實企業(yè)文化、戰(zhàn)略人力資源、績效管理、客戶滿意度、品質(zhì)增值也都未在考核之列。

　　三，   改善計劃：

　　1.  培訓(xùn)宣導(dǎo)。推行之初，小范圍溝通就沒能得到總經(jīng)理、副總們和管理團隊的強力支持，部分數(shù)據(jù)不便公開等，所以擔心大范圍的培訓(xùn)，反對聲音會升級為公開化和集體化，必使此項工作無法推進，所以采取逐個輔導(dǎo)溝通、迂回包抄各個擊破的策略，從年底年初數(shù)月努力，已勉強推行。培訓(xùn)計劃已交行政人事部統(tǒng)一編制培訓(xùn)排程，將結(jié)合推行實例與大家互動，讓績效考核成為管理者離不開的工具。

　　2.  規(guī)格升級。目前本人在總級領(lǐng)導(dǎo)排位靠后，績效管理小組，日常工作和每周會議，由本人主持，雖基本上在公司全面實現(xiàn)，但推動力明顯不足，須規(guī)格升級：月度績效小組會議，將邀請董事長、總經(jīng)理、副總總監(jiān)們列席參加，并：保存簽到表、形成會議記錄、形成追蹤表三個工具同步用。

　　3.  分級考核。財務(wù)數(shù)據(jù)匯總后考核到老總級。老總級主導(dǎo)考核各所屬經(jīng)理。經(jīng)理級主導(dǎo)考核所屬主管和職員。讓考核制度成為領(lǐng)導(dǎo)者管理屬下的權(quán)力行使，讓考核文化成為優(yōu)勝劣汰、公平競爭、激勵上進、職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展同步的企業(yè)文化。

　　4.  積極推動。計劃部在計劃達成率、物料配套上推動力不足、工單結(jié)案遲遲未啟動，已對計劃部進行相關(guān)業(yè)務(wù)知識的輔導(dǎo)，并將其辦公室搬遷到制造中心副總辦公室旁邊，期以生產(chǎn)副總領(lǐng)銜主導(dǎo)推動；生產(chǎn)營運不暢，客觀原因受物料采購、前段管理（業(yè)務(wù)信息、客服下單、工程設(shè)計等）的影響，未能舉公司之力徹底解決，已要求客服部提報訂單延誤、出貨欠數(shù)，反推采購部、工程部、業(yè)務(wù)部工作質(zhì)量，積極推動公司整體管理績效提升。

　　5.  逐步完善。主動聽取各方意見和建議，收集民意，達到“通天意、接地氣”兩不誤，逐步修訂完善考核項目、考核指標、考核權(quán)重，讓鞭策和激勵同步產(chǎn)生驅(qū)動力。

　　6.  總結(jié)改善?？冃Э己顺煽?，納入月度總結(jié)會議項目作報告?？冃Э己顺煽儯謩e與各總級領(lǐng)導(dǎo)溝通，提出改進建議和配合服務(wù)，促進各部門考核成績的提升。

　　7.  成果分享。半年度進行最優(yōu)得分者的獎勵提報。年終進行優(yōu)秀干部的獎勵提報。年終績效考核成績的匯總，建議公司將此作為考核對象晉級加薪、是否留用、股權(quán)激勵的依據(jù)。年終公司經(jīng)營目標和財務(wù)數(shù)據(jù)較好時，向公司申請給予一定的激勵機制。我自信，本人是ISO+KPI+EMBA實戰(zhàn)專家，是公司管理變革第一人（從2012年計件工資推行開始），實戰(zhàn)經(jīng)驗、推行成果和理論提練，會主動分享給大家。

　　總之，績效考核還有很多工作要做，方法總比困難多，只要是對的，我會一直堅持到底，不言個人辛苦得失，最后讓公司和大家看到績效考核的好處，這就是我的目標---與公司發(fā)展和共同利益一致的目標---而努力推進。