如何完善收益管理的操作流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)？

發(fā)布于：10-25

　　如何完善收益管理的操作流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)？

　　【酒店高參專欄作家 胡質(zhì)健】現(xiàn)在已經(jīng)有很多酒店開始了實(shí)施收益管理，他們也聘請(qǐng)了專業(yè)的收益管理人才，對(duì)相關(guān)崗位員工進(jìn)行收益管理理論和技能的培訓(xùn)，甚至還購買收益管理軟件，但成效不大，這是為什么呢？

　　讓我們來回顧一下要做好收益管理工作必須具備的五大條件，即培訓(xùn)、制度、人才、數(shù)據(jù)和工具，顯然這些酒店的人才、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)和工具都已經(jīng)具備了，那么唯一缺的就是制度，也就是說酒店沒有建立起一套合理的關(guān)于開展收益管理工作的制度，包括酒店各層面工作人員在收益管理方面的職責(zé)、操作流程（SOP）和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)（KPI）。

　　沒有規(guī)矩不成方圓，任何一項(xiàng)工作若沒有建立標(biāo)準(zhǔn)操作流程，便很難執(zhí)行，沒有建立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，便很難調(diào)動(dòng)員工工作積極性并推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向既定目標(biāo)努力，所以對(duì)收益管理來說也不例外，而且即便是建立了操作流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，但如果現(xiàn)有傳統(tǒng)的操作流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與收入（利潤(rùn)）最大化的目標(biāo)有沖突，那么收益管理一樣難見成效，且容易引起酒店不同部門之間的非良性競(jìng)爭(zhēng)。

　　例如，我們常常會(huì)看到酒店的收益管理部和市場(chǎng)銷售部之間發(fā)生一些沖突，或是存在著這樣或那樣的分歧，造成這種現(xiàn)象的原因有很多，但最根本的原因就是KPI的不同。收益管理要的是RevPAR、ARI、RGI等指標(biāo)，而市場(chǎng)銷售的首要任務(wù)是完成銷售目標(biāo)（收入指標(biāo)），其他都是次要的。

　　此外，收益管理的最終目標(biāo)是最大化酒店的整體收入和利潤(rùn)，而在實(shí)際工作中，團(tuán)隊(duì)銷售經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)銷售經(jīng)理、旅行社銷售經(jīng)理、政府客戶銷售經(jīng)理、公司協(xié)議銷售經(jīng)理、會(huì)議和宴會(huì)銷售經(jīng)理等以及他們所在的部門會(huì)自覺或不自覺地把完成個(gè)人和所在部門的銷售收入指標(biāo)放在第一位。

　　因此，在客房、會(huì)議和宴會(huì)等供應(yīng)量有限的情況下，如果沒有收益管理部門的精心計(jì)算、把控和統(tǒng)籌安排，就容易出現(xiàn)部門利益和個(gè)人利益與酒店整體利益沖突的矛盾，出現(xiàn)部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)損害了酒店整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的狀況。

　　所以，在制定銷售經(jīng)理們的SOP和KPI時(shí)，必須納入酒店整體利益最大化的要求以及考核標(biāo)準(zhǔn)，例如，把酒店整體的收入、GOP率和市場(chǎng)占有率等指標(biāo)也納入他們的績(jī)效考核指標(biāo)，從制度上為酒店整體收益最大化提供保障。

　　由此可見，酒店必須建立起一套科學(xué)、合理的收益管理的標(biāo)準(zhǔn)操作流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，才能保障收益管理工作的高效執(zhí)行，才能最終將酒店的收益做到最大化。

　　根據(jù)參與人員及分工的不同，收益管理工作可分為三個(gè)層面，即戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層面。下面，我們就這三個(gè)層面來探討一下建立收益管理工作標(biāo)準(zhǔn)操作流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)。

　　一、戰(zhàn)略層面

　　◤1◢  作為戰(zhàn)略層面的酒店業(yè)主、業(yè)主代表、管理公司負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)、營(yíng)銷和收益管理的集團(tuán)高管、酒店的總經(jīng)理等，要經(jīng)常研讀下屬區(qū)片和各個(gè)酒店的收益周報(bào)、月報(bào)，及時(shí)掌握它們的收益的主要數(shù)據(jù).

　　如與去年同比，與預(yù)算比，與預(yù)測(cè)比，與去年預(yù)訂進(jìn)度比，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)對(duì)比等情況，還要掌握和理解他們采取的策略，提供必要的指導(dǎo)和幫助。酒店總經(jīng)理作為收益管理小組長(zhǎng)的總經(jīng)理，要在會(huì)議上出現(xiàn)意見分歧時(shí)進(jìn)行仲裁，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致。

　　集團(tuán)要把是否支持收益管理工作列入總經(jīng)理的績(jī)效考核之中，例如，總經(jīng)理不出席收益會(huì)議，在培訓(xùn)和收益的工具和報(bào)告等方面沒有給收益管理工作提供幫助和資源，集團(tuán)在績(jī)效考核時(shí)會(huì)扣掉總經(jīng)理的相應(yīng)的分值。

　　而集團(tuán)負(fù)責(zé)收益管理工作的高管，如集團(tuán)收益總裁或者集團(tuán)收益管理總監(jiān)的最終目的是最大化整個(gè)集團(tuán)的收益，具體來看，也要從人員、培訓(xùn)、工具、策略、考核等方面給與下屬酒店支持、指導(dǎo)和幫助。

　　所以，管理公司也要給這些收益管理負(fù)責(zé)人制定相應(yīng)的工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)操作流程（SOP）和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)（KPI）。

　　公司集團(tuán)層面的收益管理負(fù)責(zé)人還要定期與下屬區(qū)片和酒店開收益管理周會(huì)和月會(huì)，并按季度到下屬酒店做收益審計(jì)和工作檢查，要制定整個(gè)集團(tuán)、下屬區(qū)、片和單體酒店的收益管理的SOP和KPI，為屬下酒店制定策略提供指導(dǎo)。當(dāng)然，集團(tuán)對(duì)各級(jí)收益管理人員的考核也應(yīng)該嚴(yán)格，考核的標(biāo)準(zhǔn)既要包括定性的指標(biāo)，也包括定量的指標(biāo)。

　　◤2◢  戰(zhàn)略層面的人員也要會(huì)使用收益管理系統(tǒng)，將登錄次數(shù)和時(shí)長(zhǎng)納入績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，若未達(dá)標(biāo)則扣分。

　　◤3◢  要查看收益管理部制作的各類報(bào)表，并對(duì)收益管理工作給出指導(dǎo)性的意見。若未對(duì)收益管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，則在績(jī)效考核時(shí)扣取相應(yīng)的分值。

　　◤4◢  在制定相關(guān)人員的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，除了與收入、利潤(rùn)掛鉤，還要與重要的收益管理指標(biāo)掛鉤，例如RevPAR、MPI、ARI、RGI等。若完成指標(biāo)，則進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，則扣除相應(yīng)的獎(jiǎng)金。

　　例如銷售人員，除了要完成銷量，還要達(dá)到一定的利潤(rùn)率，如GOP率等，使得他們的獎(jiǎng)金除了與收入掛鉤，還要與利潤(rùn)掛鉤，避免出現(xiàn)只關(guān)注營(yíng)業(yè)額和銷售量，而不努力最大化平均售價(jià)和整體收益的情況。應(yīng)該在制度上引導(dǎo)和要求銷售人員養(yǎng)成統(tǒng)籌安排，把酒店整體收益放在第一的習(xí)慣，如客房加上會(huì)議、宴會(huì)、餐廳、酒吧、水療、交通等的整體收益。

　　二、戰(zhàn)術(shù)層面

　　◤1◢ 作為戰(zhàn)術(shù)層面的收益管理總監(jiān)或經(jīng)理要出席收益管理例會(huì)，將出席率納入考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　酒店其他部門總監(jiān)、經(jīng)理也要出席會(huì)議，查看收益管理報(bào)表，提出合理的建議，并根據(jù)收益部提供的數(shù)據(jù)來安排人力、物資等。

　　◤2◢  要使用收益管理系統(tǒng)，將登錄次數(shù)和時(shí)長(zhǎng)納入績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，若未到標(biāo)則扣分。

　　◤3◢  要不斷地更新數(shù)據(jù)，重新預(yù)測(cè)，將預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性納入績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，例如預(yù)測(cè)與實(shí)際的差值要求控制在±5%以內(nèi)，如達(dá)標(biāo)則獎(jiǎng)勵(lì)，反之則扣除一定比例的獎(jiǎng)金。

　　◤4◢  建立良好的價(jià)格體系，并保持價(jià)格的一致性，避免出現(xiàn)倒掛。若出現(xiàn)以上問題，則在績(jī)效考核時(shí)扣分。

　　◤5◢  管理好各個(gè)系統(tǒng)和渠道，保持系統(tǒng)的正常運(yùn)行和渠道的暢通，并合理的分配房量，避免出現(xiàn)不必要的生意流失，若出現(xiàn)以上問題將進(jìn)行懲罰。

　　◤6◢  抓取數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，為收益最大化提供合理建議，將數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性此納入考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　◤7◢  采用更科學(xué)的收益考核指標(biāo)。除了傳統(tǒng)的RevPAR、GOPAR，另外還有一些扣除成本、傭金的收益指標(biāo)，例如：

　　每間可售房校正收入

　　ARPAR =(平均房?jī)r(jià)–每間客房銷售成本 + 客房其它收入)x 入住率；每間可售房利潤(rùn)

　　ProPAR=[客房收入–(傭金+銷售和市場(chǎng)推廣成本)]/可售客房數(shù)◤8◢  要制定季度和年度的網(wǎng)評(píng)分目標(biāo)、顧客滿意程度、員工滿意程度的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　顯然網(wǎng)評(píng)分和排名提高，顧客滿意程度和員工滿意程度也提高，而且在市場(chǎng)保持領(lǐng)先的地位，有助于收益最大化。

　　三、操作層面

　　◤1◢  作為操作層面的收益管理總監(jiān)或經(jīng)理、銷售部經(jīng)理或主管、預(yù)訂部和前廳部的經(jīng)理、主管和員工等要出席收益管理例會(huì)，將出席率納入考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　◤2◢  要使用收益管理系統(tǒng)，將登錄次數(shù)和時(shí)長(zhǎng)納入績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，若未達(dá)標(biāo)則扣分。

　　◤3◢  預(yù)訂部、前廳部的電話接聽質(zhì)量、預(yù)訂轉(zhuǎn)化率，升檔銷售和超額預(yù)訂的數(shù)量、金額，納入員工的績(jī)效考核，做得好的可以加分及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，做得不好的可以培訓(xùn)、再培訓(xùn)、扣分或警告。

　　◤4◢  會(huì)員的發(fā)展與維護(hù)情況的考核，如會(huì)員的增加量，會(huì)員評(píng)分的提升度等，納入員工的績(jī)效考核，根據(jù)完成指標(biāo)情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

　　◤5◢  要制定各細(xì)分市場(chǎng)和渠道的升級(jí)銷售的目標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)锳DR和平均銷售單價(jià)的提高，對(duì)利潤(rùn)率的提高幫助最大。麥肯錫公司對(duì)2000多家上市公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，如果銷售量保持不變，能把平均銷售價(jià)格提高1%，企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)增長(zhǎng)11.1%。

　　◤6◢  預(yù)訂部和前廳部的員工在輸入訂單和客人信息時(shí)，一定要輸入準(zhǔn)確而完整的信息，如客人的公司名稱、預(yù)訂的渠道、所屬的細(xì)分市場(chǎng)、來源地、會(huì)員等級(jí)身份、價(jià)格代碼、客源地、房型代碼、住店的人數(shù)等等。如果輸入的信息不完整，不準(zhǔn)確，會(huì)影響收益的分析。所以，在輸入預(yù)訂和客人信息方面，酒店也要制定相應(yīng)的SOP和KPI，對(duì)有關(guān)員工進(jìn)行培訓(xùn)和考核。

　　如果保持銷售價(jià)格不變，銷售量提高1%，企業(yè)的利潤(rùn)只增加3.8%。顯然，酒店要迅速提高利潤(rùn)，必須努力采取各種措施做好細(xì)分市場(chǎng)、價(jià)格和渠道，包括產(chǎn)品的優(yōu)化組織，提高價(jià)格管理的水平。

　　綜上所述，要想將收益管理工作落到實(shí)處并收到顯著成效，執(zhí)行力是關(guān)鍵，而要提高執(zhí)行力，就離不開操作流程SOP和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)KPI的完善和落實(shí)，它們才是提高收益管理工作成效的基石。