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薪酬問題歷來是企業(yè)管理最為敏感的問題，合理的薪酬制度能激發(fā)員工的潛能，提升企業(yè)的競爭力。它對于調(diào)動員工工作積極性，協(xié)調(diào)企業(yè)管理層人員之間、管理層與普通員工之間、促進管理人員的合理配置和人才的合理流動、樹立組織聲望等，均起著舉足輕重的作用。薪酬方案是關(guān)系到企業(yè)員工切身利益的大事，堪稱治企之本。現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的設(shè)計強調(diào)的是關(guān)鍵員工和核心員工的概念，從而實現(xiàn)不同職位的不同定價。
一、現(xiàn)有的幾種薪酬模式的分析
薪酬之定位，是人力資源工作者重點關(guān)注的焦點之一。薪酬是調(diào)節(jié)企業(yè)利益與員工利益的經(jīng)濟杠桿，同時也是企業(yè)由此控制成本、推進企業(yè)整體利益可持續(xù)發(fā)展的有效手段?？v觀目前被一些專家所推崇，在企業(yè)也較為“流行”的薪酬定位模式，大致有如下幾種：
1.側(cè)重職位的薪酬模式
此為我國比較傳統(tǒng)的一種薪酬模式，行政事業(yè)單位和許多企業(yè)都沿用這一模式。這種模式職位是薪酬分配的最基本的因素，它只考慮員工的資歷、崗位（職務(wù)）、職稱等。然而隨著市場競爭的日趨激烈和經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，以職位為側(cè)重點的薪酬模式面臨著挑戰(zhàn)。這主要是因為組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，工作的靈活性增強，企業(yè)中人才的作用增大。這種薪酬模式對員工的實際工作能力、對單位的貢獻、以及責(zé)任意識、風(fēng)險意識等都沒有予以考慮。這種計劃經(jīng)濟時代“大鍋飯”式的薪酬模式，在市場經(jīng)濟日益完善的企業(yè)中，已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)了。
2.側(cè)重業(yè)績的薪酬模式
以業(yè)績?yōu)橹匦牡男匠昴Ｊ綄⑿匠旰蜆I(yè)績掛鉤，受到歡迎的程度較高，也比較客觀公正。所謂“黑貓白貓，抓住耗子便是好貓”，至今仍為國人所稱道。不管你是什么學(xué)歷、資歷，只要你工作能出成績，就應(yīng)該得到應(yīng)有的回報。業(yè)績可以直接反映人的能力和行為態(tài)度，同時也能實現(xiàn)職位設(shè)置的真正目的。因此，這種薪酬模式可以避免以職位定薪酬的弊端，具有更強的公平性、靈活性、激勵性。但以業(yè)績?yōu)橹匦牡男匠昴Ｊ酱嬖谥L(fēng)險和不確定因素；業(yè)績和員工的能力態(tài)度并不完全等同；業(yè)績產(chǎn)生的原因是復(fù)雜多面的，有時與個人并不產(chǎn)生直接的因果關(guān)系，組織品牌、市場環(huán)境、工具設(shè)備、同事合作等都是影響業(yè)績的重要因素。而且，很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與業(yè)績相聯(lián)系，很難用業(yè)績來測算。
3.側(cè)重能力的薪酬模式
這是一種以能力為重心的薪酬模式。一般地說，不同的能力水平?jīng)Q定勞動效果的高低。一個技術(shù)嫻熟、能力較強的員工，其勞動效果一般會比一個技術(shù)生疏的同行要好，這是一個不爭的常識。不同能力水平?jīng)Q定了報酬的高低，應(yīng)該不會有太多的懷疑。以能力為重心的薪酬模式根據(jù)能力大小支付報酬，從理論上說，它是相對公平的，有助于人才穩(wěn)定并激勵人才成長的薪酬政策。但是，由于能力往往與教育程度、工作經(jīng)驗相聯(lián)系，導(dǎo)致這一模式過分側(cè)重于學(xué)歷、資歷，使能力評價與實際能力相差甚遠，同時能力本身不可量化的特性，會造成論資排輩現(xiàn)象，使企業(yè)缺乏活力；而能力與組織的實際需要可能發(fā)生偏差。
4.側(cè)重于市場的薪酬模式
側(cè)重于技能和績效的薪酬模式更多的是考慮企業(yè)內(nèi)部的公平性。如從經(jīng)濟學(xué)的角度來分析員工的薪酬問題，市場經(jīng)濟供求關(guān)系決定價格的基本規(guī)律也是適用于員工的薪酬模式的。隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，通過薪酬設(shè)計吸引和留住人才是薪酬制度的根本目標(biāo)。人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了其薪酬的水平。如目前非常緊缺的高級藍領(lǐng)技工和IT行業(yè)中的技術(shù)骨干，其薪酬水平就不低于管理人員，甚至大大高于管理人員的水平。側(cè)重于市場的薪酬模式是根據(jù)人才市場的薪酬調(diào)查結(jié)果來確定崗位的具體薪酬水平?，F(xiàn)在市場上的中高級人才采用此薪酬模式比較多，其薪酬水平由招聘雙方協(xié)商決定。但以市場為導(dǎo)向的薪酬制度要求企業(yè)有良好的發(fā)展水平和盈利能力，否則難以為繼，并且在員工隊伍的穩(wěn)定性上可能有所欠缺。
二、設(shè)計和完善高校后勤實體薪酬模式的思考
薪酬與經(jīng)驗對等、薪酬與年齡關(guān)聯(lián)、薪酬取決于個人素質(zhì)。結(jié)合我國企業(yè)的實際情況，以崗位為主，適當(dāng)考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是一種比較有效的薪酬模式?；诖?，在設(shè)計高校后勤實體的薪酬模式時，應(yīng)充分考慮以下因素。
1、堅持有利于后勤實體長遠發(fā)展的原則
企業(yè)的薪酬看似沒有、也不應(yīng)該有一個強制的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，而是企業(yè)自己的事，由效益水平來決定。然而，薪酬的設(shè)計關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部公平和外部競爭力，它復(fù)雜而微妙。經(jīng)過一段時期的培育，高校后勤實體的市場化程度逐漸提高，也必須從原來的薪酬模式改革到新的薪酬模式。從后勤實體的發(fā)展趨勢和長遠規(guī)劃來看，后勤實體給付的薪酬應(yīng)該是符合市場化規(guī)律和適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度，只有這樣才會讓后勤實體和員工“雙贏”。因此后勤實體在設(shè)計薪酬模式時就要從長遠的發(fā)展規(guī)劃來考慮，而不是從局部利益或眼前利益出發(fā)來考慮。
2、堅持貫徹“老人老辦法、新人新辦法”的原則
事實上，一個單位要發(fā)展，要壯大，歸根結(jié)底還是人的因素。而作為經(jīng)驗豐富的“老人”，既為后勤實體的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也是后勤實體的一種“財富”。在目前的高校后勤實體中，大多數(shù)員工是從學(xué)校原行政體制中剝離出來的，從最初的成分看，員工在學(xué)校的工作只是崗位和部門的不同，不存在著性質(zhì)和身份（事編、企編）的不同。如截止2003年底，某高校后勤實體的在編職工為 1076人，其中學(xué)校編制轉(zhuǎn)入的是859人，占總?cè)藬?shù)的80 %.因此，對原屬于學(xué)校編制的“老人”在工資、福利待遇等方面應(yīng)充分考慮，以調(diào)動他們的積極性，讓“老人”有歸屬感，實現(xiàn)高校后勤社會化的平穩(wěn)過度。
3、 堅持以崗定薪、崗易薪易的原則
因為職位評價與工作分析是現(xiàn)代薪酬制度的基礎(chǔ)。只有給不同的崗位根據(jù)其責(zé)任、管理水平、工作范圍、難易程度等差別設(shè)置不同的薪酬待遇，才會最有效地激發(fā)職工的積極性?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求高校后勤實體在用人上必須實行“能者上、平者讓、庸者下”的政策，并且在崗位變化時其薪酬待遇也相應(yīng)地隨著變化，這樣才會促進員工的進取和創(chuàng)新。目前高校后勤實體的許多老員工都存在著年齡偏大，文化層次不高，接受新事物、新觀念比較困難的現(xiàn)象，后勤實體由于人工成本占總成本的比例比較高，如不隨崗位的變動在薪酬上有所變動的話，提高經(jīng)濟效益、增強后勤實體的競爭能力只能是一句空話。事實證明，很多國有企業(yè)和事業(yè)單位缺乏競爭力就是因為人力成本過高所造成的。
4、堅持按勞分配、按管理和技術(shù)水平高低進行分配的原則
根據(jù)目前高校后勤實體的具體和實際，員工的薪酬應(yīng)該取決于后勤實體、所屬部門（分公司）、個人三者的整體效益。在后勤實體內(nèi)有許多不同的部門（分公司），但各部門（分公司）的業(yè)績和效益是不同的，反映在員工的待遇上也應(yīng)是不一樣的。這既符合市場規(guī)律，也是后勤實體發(fā)展的重要保證，因為效益是企業(yè)的生命線，當(dāng)然高校后勤實體也不例外。同樣地，在同一部門的相同崗位，由于管理和技術(shù)水平的不同，產(chǎn)生的效果和結(jié)果可能存在較大的差異，比如說某人一天能完成的事，但其他人可能要二、三天才能完成，這就會導(dǎo)致管理成本上升。因此，按管理和技術(shù)水平高低進行分配的原則也是符合經(jīng)濟規(guī)律的。
5、堅持保障大多數(shù)員工利益的原則
任何一項改革和變動，必然會觸動某些人的既得利益，這些失去眼前既得利益的人會有意無意地阻礙著改革方案的實施。同時人的因素又是在改革中最難處理的因素，只有保障大多數(shù)人的利益才會使改革順利進行，也有利于在改革過程中的穩(wěn)定。在高校后勤實體的內(nèi)部分配制度改革時，就要充分考慮如何保證大多數(shù)員工利益的問題，后勤實體的薪酬模式可由崗位等級工資和績效工資兩部分組成，崗位等級工資可占薪酬總額的50%-60%，這樣解決了員工最基本的生活保障問題，起到了平穩(wěn)過渡的作用。崗位等級工資相對固定，其標(biāo)準(zhǔn)既考慮了該員工目前的資歷、職稱與學(xué)歷，又考慮了其所在崗位工作的難易程度和艱辛狀況；績效工資部分和后勤實體或部門（分公司）的經(jīng)濟效益直接掛鉤來確定，有較大的調(diào)節(jié)作用。
6、堅持公開、公平、公正的原則
為了順利完成內(nèi)部分配制度改革工作，高校后勤實體在薪酬模式改革的過程中應(yīng)成立內(nèi)部分配制度改革工作小組，由后勤實體總裁任組長，分管財務(wù)的副總裁任副組長，成員由后勤實體人力資源部、財務(wù)投資部有關(guān)人員、部分下屬單位負責(zé)人、財會人員或人事秘書構(gòu)成。由于工作小組由各個層面的人員構(gòu)成，充分聽取了各方面的意見，集中大家的智慧，共同出謀劃策，制定內(nèi)部分配方案。在制定了內(nèi)部分配方案后，及時與下屬單位經(jīng)營班子就該單位的實際情況進行溝通，具體分析方案的可行性。在擬定初步方案后還通過各種形式，廣泛征求廣大員工的意見，以進一步修改和完善。