淺析寬帶薪酬在我國的應(yīng)用

發(fā)布于：03-11 文章來源：萬聘網(wǎng)

寬帶薪酬產(chǎn)生的背景及原因

　　薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，也是企業(yè)提高核心競爭能力重要手段。改革原有的薪酬制度，構(gòu)建一個科學(xué)的、合理高效的薪酬體系，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才，提高工作滿意度和對公司的歸屬感，激發(fā)員工的積極性與主動性，提高企業(yè)在激烈競爭中的實力具有十分重要的現(xiàn)實意義和長遠意義。舊工資制度存在著政府對工資總額限制過多、過分依據(jù)行政級別、薪酬水平偏低等弊端。寬帶薪酬體系從本質(zhì)上來說是一種戰(zhàn)略性的薪酬支付結(jié)構(gòu)，這種薪酬的結(jié)構(gòu)將原來傳統(tǒng)的眾多的工資級別固定分成幾個所謂的“寬帶工資”，也就是達到減少工資級別，擴大每級工資幅度這樣一個目的。

　　1.寬帶薪酬的興起跳出了“彼得高低”的陷阱。

　　在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，結(jié)果使得他不得不呆在自己不能勝任，但級別卻較高的職位上當(dāng)一個蹩腳的管理者。如果他往下降一個職位等級，可能是一個非常優(yōu)秀的員工，而現(xiàn)在卻陷入“彼得高地”陷阱。

　　在傳統(tǒng)的薪酬體制中往往往是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配，即一個人在組織中所擔(dān)任的職位越高，其薪酬自然就越高。在這種薪酬體系的激勵下，員工為了獲得與自身努力相對應(yīng)的回報，就會不遺余力地往上升，而不論他最終升上去的這個崗位是否真的適合自己。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位也必然會干得出色，于是就陷入了彼得困境。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)重視和強化的崗位等級制度，而突出員工的工作能力與績效，以“績效比崗位更重要”為核心理念。

2.寬帶薪酬改革現(xiàn)代企業(yè)組織變革的需要

　　20世紀(jì)90年代初，隨著組織規(guī)模的擴大，金字塔型多層級“官僚式”組織結(jié)構(gòu)的弊端日益顯現(xiàn)并嚴(yán)重阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展，從而在企業(yè)界掀起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的現(xiàn)代企業(yè)組織變革運動。在企業(yè)組織扁平化情況下，企業(yè)內(nèi)的等級數(shù)目大大壓縮，員工的晉升級數(shù)和職位數(shù)量就相當(dāng)有限，無法保證傳統(tǒng)薪酬體系激勵效應(yīng)的發(fā)揮。即薪酬等級的垂直方向變化在企業(yè)總體級數(shù)減少，導(dǎo)致晉升機會隨之減少的客觀現(xiàn)實中受阻，只能在薪酬各個等級的水平方向上加強變化幅度。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的最大特點就是壓縮等級，將企業(yè)原來薪酬等級中的幾十個壓縮成幾個。寬帶薪酬是一種符合現(xiàn)代企業(yè)組織變革需要的現(xiàn)代薪酬體系，它的興起有著客觀的動力機制和組織支撐。

3.寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的需求

　　企業(yè)戰(zhàn)略需要不斷調(diào)整，而組織架構(gòu)不可能隨時應(yīng)對變化，員工工作內(nèi)容和職責(zé)的描述更難以適應(yīng)工作內(nèi)容的復(fù)雜化和不斷變化。要求業(yè)以及企業(yè)的員工有更強的應(yīng)變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。薪酬的級別越多，對于崗位的區(qū)分越細，對于崗位職責(zé)的描述和限定越清楚，越是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況。

　　寬帶薪酬則通過導(dǎo)入寬帶，拉大同一級別員工之間的薪酬差異，彌補崗位描述相對固定的缺陷，能夠更好地適應(yīng)變化。通過薪酬水平對員工的工作內(nèi)容進行更公平的體現(xiàn)，從而引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的平穩(wěn)“落地”。此外，對于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的。例如銷售人員，他們的業(yè)績直接影響企業(yè)的整體業(yè)績，而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如何從薪酬水平去承認這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進行有力的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式。

三、實施寬帶薪酬應(yīng)注意的問題

（1）正確判定員工技能與企業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系。

　帶薪酬的設(shè)計需要對個人的技能進行識別。因為管理 者需要通過各種手段評定完成某項任務(wù)所需的技能，以該技能對公司的價值為標(biāo)準(zhǔn)為其定價?，F(xiàn)實中，很難準(zhǔn)確斷定哪一項技能有利于工作，哪一項技能與工作無 關(guān)。特別是在要求員工能夠完成多項工作的情況下，更是如此。如果兩個人正在完成相同的任務(wù)，只因為一個人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會產(chǎn)生新的不 公平問題，因此，必須妥善處理好員工技能與所完成任務(wù)之間的關(guān)系。

（2）認識到薪酬管理發(fā)展的過程性。

　在過去的100多年里，西方企業(yè)薪 酬管理經(jīng)歷了剛性到柔性的變化發(fā)展過程。其中，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，一直占據(jù)主要地位。這種操作性強的薪酬模式對企業(yè)業(yè)績的提升發(fā)揮了巨大的作用。與 這些嚴(yán)格的規(guī)范化制度相配套的基礎(chǔ)性工作，是它們今天之所以能夠?qū)嵤┤嵝怨芾淼臈l件，是管理中不可逾越的階段。而我國企業(yè)的現(xiàn)實是，這方面的基礎(chǔ)性工作相 當(dāng)薄弱。在進行各項薪酬制度變革時，要特別注意彌補這一階段的缺陷，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（3）完善和發(fā)展現(xiàn)有薪酬制度的精華部分。

　我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，實際上正是美國企業(yè)薪酬發(fā)展的方向。企業(yè)應(yīng)當(dāng)清醒認識到傳統(tǒng)薪酬體系中的合理部分，抓住實質(zhì)性內(nèi)容“動手術(shù)”，加以完善和發(fā)展。

寬帶薪酬的應(yīng)用條件

（1）技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合。通常情況下技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式。因為這種類型的組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)，寬帶薪酬的設(shè)計思路恰恰與這種組織上的需求相吻合。

（2）要充分考慮企業(yè)文化因素企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理意義重大，如果不能很好地處理企業(yè)文化與變革之間的沖突，可能會導(dǎo)致變革的失敗。

（3）良好的績效管理是寬帶薪酬制度應(yīng)用的基礎(chǔ)。由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工能力的高低和貢獻大小，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果 在績效管理做不到位的情況下采用寬帶薪酬制度，會給員工的心理造成不穩(wěn)定感，對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，造成企業(yè)團隊內(nèi)人際關(guān)系的緊張。