績效考核四種工具

發(fā)布于：07-21

　　績效考核四種工具

　　常用的四種工具:

　　目標管理（MBO）+關(guān)鍵績效指標法（KPI）+平衡記分卡(BSC)+360度考評

　　KPI績效考核和目標管理（MBO）中的績效考核主要區(qū)別在哪里？我感覺都是將最終目標分解為若干細分指標進行考核？

　　KPI績效考核和目標管理中的績效考核主要區(qū)別在哪里？

　　我感覺都是將最終目標分解為若干細分指標進行考核，它們之間是不是沒什么區(qū)別？有時也會把KPI融入到目標管理中（還有融入到下文中提到的平衡計分卡）……

　　備注：KPI、目標管理均屬于企業(yè)績效考核常用的四種工具中的兩種，另外兩種是平衡計分卡、360度測評；

　　準確的說目標管理和平衡計分卡是績效管理的工具，

　　而KPI和360度測評是績效考核的工具；

　　再備注：績效考核和績效管理是兩個不同的概念，績效管理包括績效考核，但又不只是績效考核，還包括其他提高績效的所有管理活動……

　　KPI沒有系統(tǒng)的管理模式，相對來說BSC的整個操作系統(tǒng)要規(guī)范合理的多。

　　首先kpi就是關(guān)鍵業(yè)績指標，白話就是最重要的目標，目標管理不也是為了實現(xiàn)pki么

　　績效考核:

　　什么是BSC、KPI、MBO、360度、271考核?

　　平衡記分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）哈佛大學商學院著名的教授羅勃特?卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。

　　平衡記分法的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系。

　　BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：學習與成長性的，內(nèi)部管理性的，客戶價值的，財務(wù)的。

　　這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；

　　企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；

　　客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學含意。

　　BSC說明了兩個重要問題：

　　一是它強調(diào)指記標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的（因此有“平衡計分”之說）；

　　二是強調(diào)了對非財務(wù)性指標的管理，其深層原因是財務(wù)性指標是結(jié)果性指標（Resultindicator），而那些非財務(wù)性指標是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動指針（Driverindicator）。

　　特別要指出的是，BSC明確提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。

　　由于BSC所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國，隨后是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府競相應(yīng)用。今天當人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則體現(xiàn)得更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

　　企業(yè)關(guān)鍵績效指標（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

　　KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　關(guān)鍵績效指標KPI是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

　　績效管理、KPI管理、MBO管理的區(qū)別和聯(lián)系?

　　PMP側(cè)重于對事件和臨時團隊的管理；

　　KPI考核的是部門業(yè)績和單個人員業(yè)績；

　　BSC是從財務(wù)角度出發(fā)考核公司整體水平。

　　績效考核無非四項工作：設(shè)定目標、制定計劃與實施、考核與評估、績效修正。

　　一、設(shè)定目標：

　　包括財務(wù)指標、行政指標等。

　　財務(wù)指標主要是指與公司利潤與成本掛鉤的數(shù)據(jù)指標，比如銷售潤利目標、運營成本控制等；

　　行政指標則比較廣泛，比如員工培訓等一般與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略同步。

　　目標的設(shè)定必須合理，不應(yīng)由上而下壓指標，而是互動式的。

　　因為目標的完成與員工的收入應(yīng)緊密結(jié)合，完不成的指標會打擊員工勢氣，容易完成的指標不緊提高公司人事成本，而且對第二年的指標調(diào)整也會帶來難度。

　　二、制定計劃與實施：

　　1.制定計劃：量化目標、細化目標，

　　簡單地說，將所有目標量化到數(shù)值、公式、表格來考核，

　　比如年銷售額目標是1億，那要分到每個組織、部門、個人，時間上分到每季度、每月、每周，甚至是每天；

　　再如，辦公室行政成本下降20萬元，則要分到每個月下降多少，什么項目下降，計劃最細最好。

　　2.計劃的實施：

　　實施的總負責人不應(yīng)該是人力資源部總監(jiān)，而是公司的最高領(lǐng)導人，一般是總經(jīng)理與各個部門的經(jīng)理探討績效指標，達成共識后，由部門經(jīng)理與下屬溝通實施，

　　人力資源部應(yīng)該將工作重點放在實施方法上，就是以最簡單明了的方法讓每個員工知道績效收入如何得到，一般用表格方式表達。

　　另外，如果是管理層次比較少的公司，請不要用計分制，

　　所謂360度、平衡計分卡，比較適應(yīng)管理層次深，公司老總看不到下層員工的工作表現(xiàn)的企業(yè)；

　　一般員工都在老板眼皮底下工作的，用計分制反而無效。

　　因為所有崗位的工作都可以量化，雖然是個不小的工程，但對企業(yè)發(fā)展而言還是最有效的。

　　三、績效考核與評估：

　　關(guān)鍵是要堅持，理論上的計劃在實施過程一定會遇到各種客觀條件的影響。

　　但考核者必須要有一個堅持的績效底線，績效原則不可打破，

　　績效工資不是員工的固定收入，做不到就是沒有，做得好就一定要獎勵，

　　如果不是影響公司戰(zhàn)略的績效失誤，就算錯也必須錯下去，直到第二年績效修正時再調(diào)整。

　　績效考核必須是嚴肅的，不可以隨意變更的。

　　四、績效修正：

　　根據(jù)上年的績效目標完成情況逐一分析，

　　分析結(jié)果無非兩種情況，就是目標設(shè)定合理與不合理，

　　對不合理部分進行更深層的分析，一層層的剝開，

　　將績效再次細化，再次循環(huán)以上步驟。

　　績效考核是一個專業(yè)性非常強的工作，公司應(yīng)成立績效小組，進行系統(tǒng)性的研究考核BSC)+360度考評