養(yǎng)老機構(gòu)的績效考核怎么做？

發(fā)布于：01-08

　　養(yǎng)老機構(gòu)的績效考核怎么做？

　　每到年底很多養(yǎng)老機構(gòu)就會開始周而復(fù)始忙碌著對員工做出績效考核！然而在面對員工的績效考核時，我們發(fā)現(xiàn)機構(gòu)的基本作法大都是采取先設(shè)計出考核表格，然后依照制定考核指標(biāo)，在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)給各組填寫，然后要求各組長對考核結(jié)果進行排序，再把員工的績效考核結(jié)果分出等級分出結(jié)論，這都是非常典型的作法，各家也都大同小異；而且進行實施績效考核的目的80%都是為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實還是調(diào)整工資的另外一個說法）。那么，實施績效考核的目的難道就是只為了調(diào)整工資嗎？我認為顯然應(yīng)該不只這些。調(diào)整工資應(yīng)該是機構(gòu)實施績效管理的眾多目的之一，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了推進「持續(xù)改善績效」，通過改善員工的績效，進而持續(xù)改善機構(gòu)的績效，達到不斷成長優(yōu)化的最終結(jié)局。

　　有些機構(gòu)由于習(xí)慣在日常管理中，應(yīng)用熟悉的方法解決問題。反而會發(fā)現(xiàn)有些問題根本無法改善，甚至更加惡化時，這可能就是未使用「系統(tǒng)化思維」的結(jié)果。因此，在養(yǎng)老機構(gòu)中，如果單純的使用制訂績效考核指標(biāo)，然后填表打分的話，雖然方法簡單、直接，其實并不能真正反映養(yǎng)老機構(gòu)略帶公益色彩的復(fù)雜服務(wù)評核問題，反而可能給機構(gòu)帶來反效果，如：服務(wù)品質(zhì)如何定義等等問題。最終，簡單的實施績效考核非但不能給機構(gòu)帶來效益，反而使機構(gòu)管理變得更加混亂更加無序。

　　于是，機構(gòu)不要再抱著單純化績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談?wù){(diào)整工資，這種思維方式已經(jīng)限制了機構(gòu)提升品質(zhì)服務(wù)的思維，已經(jīng)成了機構(gòu)的“思維障礙”。如果不趕快調(diào)整思維方式，轉(zhuǎn)變觀念，那么，績效考核有可能不是雙刃劍，就是一把尖刀，直接摧毀機構(gòu)的評核系統(tǒng)。

　　鑒于此，不管機構(gòu)的初衷是為調(diào)整工資也好，或是為解決晉升問題也好，或為淘汰不合格的員工也好，你都要把你的目標(biāo)集中於一點：「持續(xù)改善績效」。這才是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引機構(gòu)解決績效管理難題的唯一明燈。在這個前提的基礎(chǔ)上，養(yǎng)老機構(gòu)要在以下兩點做出改變：

　　績效管理的系統(tǒng)思維

　　?績效計劃，制訂績效指標(biāo)

　　機構(gòu)在設(shè)計績效管理方案的時候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表打分的簡單動作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了持續(xù)改善績效，那麼我們在設(shè)計績效指標(biāo)的時候就要關(guān)注它們對機構(gòu)的貢獻是什么？貢獻是我們進行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵字，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過履行職位職責(zé)為機構(gòu)做出貢獻，明確機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃?？冃Э己酥笜?biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來分解績效指標(biāo)。

　　另外，績效指標(biāo)的分解是逐級進行的，先有機構(gòu)的指標(biāo)，再有組別的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。如果機構(gòu)只考核管理者，不考核員工，那么上層管理者的指標(biāo)就無法完成，壓力就全部集中在上層管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設(shè)計績效考核的指標(biāo)的時候，應(yīng)逐級進行分解，從機構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo)支撐體系。

　　由于每個人都承擔(dān)指標(biāo)，因此訊息知權(quán)是每個員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績效管理的方案設(shè)計里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于機構(gòu)要求和員工認可的績效考核指標(biāo)。

　　這是績效管理系統(tǒng)思維的第一個部分，制訂考核指標(biāo)，形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)——業(yè)績合同和績效考核指標(biāo)和精神層面的基礎(chǔ)——員工參與，員工的意見受到重視。

　　?績效輔導(dǎo)和實施

　　考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實施。因為考核指標(biāo)不能被自動完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標(biāo)，為其提供資源和支援，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績效管理就進入了輔導(dǎo)實施階段。

　　在輔導(dǎo)實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：

　　1、跟蹤績效指標(biāo)的進展情況，隨時翻閱當(dāng)初制訂的績效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應(yīng)該采取哪些措施干預(yù)一下，使之回到正確的軌道；

　　2、員工在完成績效指標(biāo)的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助，管理者應(yīng)及時以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。

　　3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎勵或懲罰不會出現(xiàn)意外，為了保證這個原則，管理者應(yīng)在平時做好績效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在於，為績效考核提供事實依據(jù)，為績效改善提供事實依據(jù)，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實依據(jù)，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴(yán)格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據(jù)支持，才能在勞資糾紛中佔據(jù)主動，而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。

　　4、績效考核與回饋

　　制訂了績效指標(biāo)，對員工進行了績效輔導(dǎo)，下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是，“考核+回饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標(biāo)誌，不是打分劃等，而是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進行回饋，幫助員工正確認識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進績效。

　　5、績效診斷與提升

　　績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提升，畢竟持續(xù)改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應(yīng)組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。

　　有效性是績效管理系統(tǒng)的保證

　　我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。因為，當(dāng)我們提出系統(tǒng)化的績效管理思路時，管理者并沒有做好充分的準(zhǔn)備，管理習(xí)慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執(zhí)行機構(gòu)的績效政策當(dāng)中只是被動應(yīng)付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導(dǎo)致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流於形式。

　　因此，績效管理的第一要務(wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個觀念：

　　1、績效管理是一個系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它；

　　2、績效溝通必須持續(xù)進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；

　　3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標(biāo)；

　　4、員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；

　　5、績效管理的目的在於改善績效，必須持續(xù)改進。

　　結(jié)語

　　績效管理最終是一種持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔(dān)！