人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)在人力資源管理職能方面的重大選擇、規(guī)劃及策略。人力資源戰(zhàn)略一般考慮的周期相對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要短，以1-3年為宜，當(dāng)然也可以與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致。

人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)職能戰(zhàn)略處于核心地位。人力資源管理的主要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)企業(yè)未來企業(yè)所需的人員，通過各種人力資源手段，使未來企業(yè)人力資源供給與企業(yè)未來需要相匹配。人力資源是企業(yè)經(jīng)營管理最核心的因素，企業(yè)人力資源管理職能工作做得如何，影響企業(yè)人力資源配置狀況，影響人力資源整體能力，影響人力資源效率發(fā)揮，最終影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否能實(shí)現(xiàn)。

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心發(fā)展能力，在綜合考慮外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)的人力資源管理策略組合，并予以有效實(shí)施和控制的過程。

人力資源戰(zhàn)略包括的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、人力資源配置戰(zhàn)略、人力資源激勵(lì)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等。下面重點(diǎn)來談這些人力資源戰(zhàn)略。

（1）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整要符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要，要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心發(fā)展能力相匹配，支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略通常包括組織規(guī)模調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)及模式調(diào)整、組織職能調(diào)整等等。例如，當(dāng)企業(yè)制定更高的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，組織規(guī)模一般會(huì)相應(yīng)的調(diào)整；企業(yè)進(jìn)入新區(qū)域時(shí)，相應(yīng)的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)展相應(yīng)的變化；隨著企業(yè)不斷成長，企業(yè)組織模式可能會(huì)相應(yīng)從直線制轉(zhuǎn)化為職能制、再轉(zhuǎn)化事業(yè)部制、集團(tuán)公司制。

（2）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心發(fā)展能力，確定相應(yīng)的人力資源需求，采取相應(yīng)人力資源策略，使企業(yè)未來人力資源供給與未來需要保持一致。

人力資源規(guī)劃包括人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、配置規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃等。例如，企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入某新產(chǎn)業(yè)開發(fā)某類新產(chǎn)品時(shí)，就要對(duì)此產(chǎn)業(yè)的技術(shù)研發(fā)人才、市場(chǎng)營銷人才、生產(chǎn)制造人力資源做相應(yīng)的預(yù)測(cè)，及通過各種人力資源管理政策吸引、獲取、激勵(lì)相應(yīng)的人才，以滿足人員的需求。

（3）人力資源激勵(lì)戰(zhàn)略

人力資源激勵(lì)戰(zhàn)略也是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心發(fā)展能力，采取相應(yīng)的激勵(lì)政策和措施，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

人力資源激勵(lì)戰(zhàn)略包括薪酬激勵(lì)策略、發(fā)展激勵(lì)策略、精神獎(jiǎng)勵(lì)等等。例如，企業(yè)開拓新區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，新區(qū)域市場(chǎng)的激勵(lì)力度與現(xiàn)有市場(chǎng)要有所突出，這樣區(qū)域戰(zhàn)略才能夠得到有效保證；企業(yè)推出重點(diǎn)新產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)需要采取對(duì)新產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售方面的激勵(lì)政策，以保證新產(chǎn)品戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

（4）人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會(huì)上的人力資源，積極地提高的智慧和能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心發(fā)展能力，確定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略，使人力資源能力與企業(yè)核心發(fā)展能力保持一致，并最終以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

人力資源開發(fā)通常包括核心人員開發(fā)、核心能力開發(fā)、關(guān)鍵知識(shí)培訓(xùn)等等?？偟哪康氖鞘谷肆Y源知識(shí)、能力、素養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心發(fā)展能力所要求的知識(shí)、能力與素養(yǎng)保持一致。

　中國電力招聘網(wǎng)的人力資源戰(zhàn)略可以歸納為三句話：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。

1.留住人才

　致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。

（1）合伙人政策在中國電力招聘網(wǎng)的術(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。

這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

　一項(xiàng)由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃：每個(gè)在中國電力招聘網(wǎng)工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至90年代，利潤分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。

之后，又推出了雇員購股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的合伙。公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。

　管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著我們關(guān)心我們的員工字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。

總之，合伙關(guān)系在公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使公司凝聚為一個(gè)整體。

（2）門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。

任何管理層人員如借門戶開放政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至簡(jiǎn)單的電話會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。

授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。

員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識(shí)到自己在公司里的重要性，才會(huì)努力取得更好的成績(jī)。

（3）公仆領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌?/p>

公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行走動(dòng)式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題。

在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這有助于營造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。

另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?/p>

2.發(fā)展人才

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。

（1）建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。

各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。

培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。

在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。

培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。

沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。

沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們?cè)鯓幼錾?，而是讓分店?jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購的研討會(huì)。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場(chǎng)信息。

（2）重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好.

因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。

（3）內(nèi)部提升制過去，沃爾瑪推行的是招募、保留、發(fā)展的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為保留、發(fā)展、招募的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門•彼得森說：這種改變不僅是語意的改變，它表明了對(duì)保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。

公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。

沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等。評(píng)估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會(huì)有今天成功的沃爾瑪。

3.吸納人才

除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時(shí)引進(jìn)高級(jí)人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。

在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。

吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當(dāng)長一段時(shí)間的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。