淺談:民營公司激勵經(jīng)理人的方法

發(fā)布于：01-18 文章來源：中國電力招聘網(wǎng)

針對職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人，家族企業(yè)需 要不同的激勵方案，對前者可采用錦標賽式薪酬設(shè)計，對后者需確保其股利與股權(quán)繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報作為彌補。

激勵經(jīng)理人大有必要

　　一家企業(yè)的經(jīng)理人，無論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業(yè)作出最大的貢獻；激勵機制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營受到?jīng)_擊。

　　經(jīng)理人得到妥善的激勵，是企業(yè)成功的重要元素；職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)是提高企業(yè)的營運效益，促使其達到未來的營運目標是激勵方案的拿捏重點。

　　針對職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的不同激勵方式

　　企業(yè)激勵經(jīng)理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機制，二者常常相輔相成。如何恰當?shù)厥褂眠@兩種舉措，則需視企業(yè)的特性及其所需的不同 人才而定。比如家族企業(yè)的發(fā)展壯大，往往有賴于職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的緊密合作，因此，企業(yè)一方面要激勵職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮營運管理的成效，另一方面要激發(fā) 家族經(jīng)理人延續(xù)家族企業(yè)的使命感。

　　企業(yè)營運效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質(zhì)的薪酬回報對職業(yè)經(jīng)理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運的層面，晉升路徑 有序而緩慢。反觀家族經(jīng)理人，通常是家族企業(yè)的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內(nèi)便由采購 員升至執(zhí)行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內(nèi)外不公平的晉升速度，主要在于家族經(jīng)理人的任務(wù)是傳承企業(yè)的特殊資產(chǎn)，并扮演導航、協(xié)調(diào)及 監(jiān)察的角色，因此，他們在特定職務(wù)上的歷練便不需如職業(yè)經(jīng)理人般專業(yè)。

　　既然家族經(jīng)理人將來是企業(yè)的一把手，而且晉升飛速，那么，職業(yè)經(jīng)理人為何仍愿為家族企業(yè)效命？職業(yè)經(jīng)理人在爭取升遷的過程中，就好像在進行一場錦標賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層 級間的薪酬應(yīng)有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經(jīng)理人之間。在西方的企業(yè)中，總經(jīng)理（CEO）通常是經(jīng)理人晉升階梯的頂點，即錦標賽的最高位置，因此，其薪酬遠超過其他級別。

　　在家族企業(yè)中，董事長大多由家族成員擔任，職業(yè)經(jīng)理人晉升階梯的頂點比非家族企業(yè)為低，故而，其頂點級別（總經(jīng)理）的薪酬應(yīng)高于非家族企業(yè)同級的水 平，他們才會感受到合理的激勵。

　　需要注意的是，重賞企業(yè)內(nèi)最高位置的職業(yè)經(jīng)理人，并不是錦標賽式薪酬設(shè)計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經(jīng)理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業(yè)的第一決策者，退而其次成為企業(yè)內(nèi)最高的非家族經(jīng)理人，回報亦非?？捎^。

　　反觀家族經(jīng)理人，雖然晉升快速，但似乎在現(xiàn)金、花紅與期權(quán)等薪酬設(shè)計上平淡無奇。這是因為，延續(xù)家族企業(yè)的使命感難以由短期的物質(zhì)收入激發(fā)，確保股利 所得與最終繼承家族股權(quán)，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經(jīng)理人最終也不會擁有這些股權(quán)，而只可與其他家族成員分享股 利，因此，企業(yè)便需要在其他方面（例如直接的薪酬回報）對他們加大激勵。

　過猶不及與不公平的股權(quán)激勵均不可取

　在使用薪酬回報激勵經(jīng)理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)也是企業(yè)常用的方式。股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價捆綁在一起，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度 積極的股票期權(quán)方案，可能導致經(jīng)理人過度激進，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。以股票期權(quán)激勵經(jīng)理人，如果公司股價的表現(xiàn)脫離了職業(yè)經(jīng)理人所付出的努力，那么期權(quán)便有可能產(chǎn)生反效果，打擊經(jīng)理人的士氣。

　　激勵經(jīng)理人的更多方式

　　股票期權(quán)之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等方法也可用于激勵經(jīng)理人。

　　虛擬股票：使用股票或期權(quán)作為激勵，可能會攤薄大股東的股權(quán)，令其喪失企業(yè)控制權(quán)的風險增加，因此，企業(yè)或可考慮使用虛擬股票（phantom stock）的激勵模式。倘若經(jīng)理人實現(xiàn)了公司的業(yè)績目標，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業(yè)的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出 售這些“股票”，在經(jīng)理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發(fā)放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，因此能防止家族股權(quán)被攤薄，同時 還可以避免公司股價異常下跌（非業(yè)績掛鉤因素造成的下跌）對虛擬股票持有人收益的影響。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：職業(yè)經(jīng)理人每天辛勤地為公司創(chuàng)造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產(chǎn)生離職創(chuàng)業(yè)的欲望，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵方式可以幫助企業(yè)留下人才。在企業(yè)的支持下，員工承擔一些內(nèi)部工作項目并與企業(yè)共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，也能提升其經(jīng)營企業(yè)的層次，讓他們把企業(yè)變成自己 公司一樣去努力拓展。

　　要留意的是，這種激勵方式可能使職業(yè)經(jīng)理人偏離母體企業(yè)的理念與目標，原因是他們創(chuàng)業(yè)后會有更強的自主意識。此外，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工作項目太多，會增加母體企業(yè)領(lǐng)導和控制的難度，折衷的辦法是先將企業(yè)的事業(yè)與資產(chǎn)分類為核心與非核心事業(yè)，核心事業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)者與其家族經(jīng)營；非核心事業(yè)則容許非家族經(jīng)理人 收購大部分股權(quán)，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業(yè)幫助特別大。

福利與津貼：家族領(lǐng)導人無可避免要對職業(yè)經(jīng)理人下放權(quán)力，而如何激勵經(jīng)理人適當?shù)剡\用其被授予的權(quán)力，是公司治理中的重要環(huán)節(jié)。如果將職業(yè)經(jīng)理人的報 酬與其表現(xiàn)掛鉤，可能會提高經(jīng)理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權(quán)力的誘餌。因此，企業(yè)可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓、醫(yī)療福利、子女 教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經(jīng)理人為獲得更多金錢收益而犧牲質(zhì)量的動機，因此，對于重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)相當 奏效。