如何預(yù)防與消除股權(quán)激勵(lì)“搭便車”現(xiàn)象

發(fā)布于：12-08 文章來(lái)源：萬(wàn)聘網(wǎng)

“搭便車”其基本含義是不付成本而坐享他人之利。“問(wèn)題，是指在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，由于團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬沒(méi)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，每個(gè)成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動(dòng)成果的機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)主義傾向，團(tuán)隊(duì)成員缺乏努力工作的積極性，這樣就導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作無(wú)效。

對(duì)于非上市公司來(lái)說(shuō)，預(yù)防和消除股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的搭便車現(xiàn)象主要從以下幾個(gè)方面入手：

1.股權(quán)計(jì)劃的制定。在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，如何確定被激勵(lì)人員是一個(gè)非常重要，也是非常敏感的問(wèn)題。很多企業(yè)采取的方法是，劃定一定的持股范圍，在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵(lì)的資格。采取這種方式，確實(shí)簡(jiǎn)單易行，但是有兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法很好的解決：第一，對(duì)于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認(rèn)定持股資格在我們過(guò)去所操作過(guò)的一個(gè)案例中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營(yíng)者和中層管理人員作為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔(dān)任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡(jiǎn)單的將員工股權(quán)激勵(lì)和崗位掛鉤，不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。

第二，具體的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當(dāng)拉開(kāi)差距、股權(quán)激勵(lì)向核心員工進(jìn)行傾斜已經(jīng)成為一種共識(shí)。因此在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，如何確定每個(gè)人的持股數(shù)量也是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。

要解決這一問(wèn)題，我們首先要明確不同企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的，而無(wú)論出于何種目的進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，都必須輔以相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)體系。如果是對(duì)以往貢獻(xiàn)的認(rèn)可，就需要對(duì)持股員工以往所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來(lái)；如果是對(duì)崗位價(jià)值的認(rèn)定，就需要對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)（比如崗位職責(zé)的大小、決策的風(fēng)險(xiǎn)、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等等），并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來(lái)。

總體而言，要確定不同人員的具體持股數(shù)量，需要建立一套系統(tǒng)的考評(píng)體系，對(duì)不同的人員進(jìn)行橫向比較，從而明確他們的相對(duì)重要性，并與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛鉤。

2. 股權(quán)計(jì)劃的實(shí)施。持股人員、持股數(shù)量等要素明確后，員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就可以進(jìn)入實(shí)際實(shí)施階段了。

在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)常會(huì)碰到這樣的情況：通過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，員工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，終身享受”的擔(dān)憂，也就是擔(dān)心員工持有股份以后，具備了被雇用者和企業(yè)所有者的雙重身份，如果工作表現(xiàn)不好，反而比原來(lái)更加難以約束。

要解決上述問(wèn)題，就必須建立股權(quán)流動(dòng)機(jī)制和相應(yīng)的考評(píng)體系。所謂“股權(quán)流動(dòng)機(jī)制”主要是依據(jù)“以崗定股、股隨崗走”的原則，對(duì)員工持有、增減、退出股份的條件、時(shí)間、價(jià)格等做出一系列約定的一種機(jī)制。詳細(xì)的內(nèi)容在此不便展開(kāi)，它的核心目的就是要體現(xiàn)員工股權(quán)激勵(lì)的特性，把持股與員工的工作表現(xiàn)有效結(jié)合起來(lái)。

為了達(dá)到上述目的，就必須建立起相應(yīng)的考評(píng)體系。員工在什么情況下可以更多的享受股權(quán)激勵(lì)、什么時(shí)候必須減少其股權(quán)激勵(lì)、什么時(shí)候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過(guò)考評(píng)體系加以規(guī)范，并且形成制度化、規(guī)范化。

另外有些企業(yè)采取“分紅股”的股權(quán)激勵(lì)方式，相比之下更需要考評(píng)體系的建立。因?yàn)榕c通過(guò)實(shí)際持有股份實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)相比，“分紅股”（只有分紅權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)）所激勵(lì)的對(duì)象更加具有不確定性，往往需要在具有相同的崗位、技術(shù)、學(xué)歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵(lì)對(duì)象。如果沒(méi)有考評(píng)體系的建立，無(wú)論人員的挑選，還是具體“分紅股”數(shù)量的確定都會(huì)缺乏科學(xué)性和合理性，從而難以為員工所接受。

在實(shí)際操作中，很多企業(yè)將員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施與績(jī)效考評(píng)體系很好的結(jié)合起來(lái)。比如員工甲持有某企業(yè)6%的股權(quán)，根據(jù)事先約定，如果一年績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)椴缓细?，則甲必須退出2%的股權(quán)，價(jià)格按原先購(gòu)買時(shí)的原價(jià)計(jì)算；如果兩年績(jī)效考評(píng)成績(jī)不合格，則甲必須離開(kāi)原職位，所持股份必須全部退出，價(jià)格按原先購(gòu)買時(shí)的原價(jià)計(jì)算。