萬科總裁郁亮：要轉(zhuǎn)型、多讀這五本書

發(fā)布于：01-20

　　導(dǎo)讀：本文為萬科總裁郁亮在萬科集團(tuán)2014年終述職會(huì)上的講話。

　　如果2014年在未來記入萬科史冊，有三件事情一定會(huì)被銘記：一是合伙人，哪怕很枯燥，但已經(jīng)扎下根來了，而且影響非常深刻；二是B轉(zhuǎn)H，萬科從此真正擁有了國際融資的平臺(tái)；三是回款2000億，這證明了萬科的能力，證明我們在困難環(huán)境下的執(zhí)行力。這三點(diǎn)我相信代表萬科轉(zhuǎn)型的開始。

　　要轉(zhuǎn)型、要增長的三大空間

　　2014年我們有以上三大標(biāo)志性事件，2015年有什么要求？要轉(zhuǎn)型，有增長！大家覺得空間在哪里？

　　剛才我給大家發(fā)了海爾張瑞敏的一篇文章（《海爾互聯(lián)網(wǎng)模式的9年探索》）。大家翻到最后一頁，其中有一段話一個(gè)部門要裁減10%的人很難，但這個(gè)部門要不要存在是可以討論的。我之前舉過另外一個(gè)三星的例子，讓一個(gè)部門減少5%-10%的成本很難，但降低50%是可行的，意味著你要轉(zhuǎn)型。用傳統(tǒng)思路解決不了的時(shí)候，在轉(zhuǎn)型之初就要用顛覆性的方法解決問題。我們靠改良不可能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，所以這時(shí)候我們就需要下決心做些事情。這是第一個(gè)空間。

　　香港有一個(gè)做貿(mào)易的利豐集團(tuán)，有一個(gè)理論叫“軟3元”理論，說一個(gè)東西出廠的成本是1塊錢的時(shí)候，零售商賣4塊錢，軟性的是3塊錢。賺錢有兩個(gè)方法，一種方法是硬的1塊錢去省，省來省去一分一厘都省，中國制造業(yè)是按這個(gè)路走的。還有一種是從設(shè)計(jì)、品牌方面琢磨3塊錢，哪個(gè)空間大？我們今天談成本，談含鋼量、水泥標(biāo)號(hào)，去想這個(gè)事情的時(shí)候，我們忘了最大成本浪費(fèi)在哪里？

　　還有一個(gè)重大的空間在哪里呢？提高效率。項(xiàng)目周轉(zhuǎn)能力和組織績效的提升將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們對成本的摳，是值得去做的。我們資本上該省都要省，包括采購各方面該省都要省。但利潤是創(chuàng)造出來的，不是省出來的，創(chuàng)造出來里面包括組織績效，也包括開發(fā)運(yùn)營能力，包括認(rèn)識(shí)。

　　新業(yè)務(wù)的五個(gè)提醒

　　關(guān)于新業(yè)務(wù)方面，鼓勵(lì)大家勇于嘗試新業(yè)務(wù)，我們不怕犯錯(cuò)，但有五個(gè)提醒。

　　一是做新業(yè)務(wù)之前好好研究新對手

　　萬科想做的業(yè)務(wù)市場方向，沒有一個(gè)是任何人都沒有想到、沒有做過的。物流一堆人在做，銷售平臺(tái)一堆，P2P金融又一堆，垂直領(lǐng)域里送菜送水都一堆。有時(shí)候?qū)ξ覀兌允切碌臇|西，但對市場而言不是新東西。但這不代表我們就不做了，我們可以做，但我希望我們在做新業(yè)務(wù)之前先研究一下市場上新對手是哪些？他們做得怎么樣？我發(fā)現(xiàn)萬科的同事眼界比較窄，所以做了兩期培訓(xùn)班，看看人家新企業(yè)和業(yè)務(wù)會(huì)有很多的啟發(fā)，包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也有很多啟發(fā)。

　　二是新方法

　　我們按照新方法做新業(yè)務(wù)，新方法包括哪些？新方法是過去一年半左右時(shí)間里慢慢形成的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃決定我們做不做，不做就不花功夫了。其次研究商業(yè)模式，這兩天培訓(xùn)班主要搞了商業(yè)模式，商業(yè)模式要設(shè)計(jì)好的交易結(jié)構(gòu)，交易結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)各方交易利益最大化才能做好、做持久。還有事業(yè)計(jì)劃書，從現(xiàn)實(shí)到未來的推導(dǎo)，還有經(jīng)營六要素，這些新方法都需要在新業(yè)務(wù)中體現(xiàn)出來。

　　對于新方法再提一個(gè)要求，學(xué)會(huì)給新業(yè)務(wù)設(shè)立止損點(diǎn)。什么叫止損點(diǎn)？設(shè)定技術(shù)指標(biāo)，如果我們活不下去就死掉，我們可以有尊嚴(yán)、有氣魄地死掉。一個(gè)新業(yè)務(wù)成功可能性是很低的，但是我們不能不試，怎么試不傷筋動(dòng)骨？我們事前設(shè)定好，到什么條件下就死掉，止損了。比如說投多少錢，投多長時(shí)間，花多少精力，觀察到什么現(xiàn)象，我們就不做這些業(yè)務(wù)。

　　三是新機(jī)制

　　毫無疑問新機(jī)制就是合伙人機(jī)制，我認(rèn)為沒機(jī)制寧愿不做，這一點(diǎn)我特別清晰。新機(jī)制里面我覺得有幾點(diǎn)需要提醒。

　　首先要發(fā)揮操作者的積極性。第二點(diǎn)，要學(xué)會(huì)各種資源為我所用，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入第三方是可以考慮的。我強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在是機(jī)構(gòu)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，為什么三馬要聯(lián)合做保險(xiǎn)？機(jī)構(gòu)創(chuàng)業(yè)時(shí)代，幫助你的人越多越容易成功，因?yàn)槭袌鋈萘坎荒敲创螅欣洗缶蜎]老二了，要做就充分利用各種資源把它做好。機(jī)構(gòu)創(chuàng)業(yè)時(shí)代要充分利用各種資源為我所用，才能發(fā)展壯大。第三點(diǎn)，我們在開展新業(yè)務(wù)的時(shí)候還有很重要的原則，叫共創(chuàng)共享。我希望做新業(yè)務(wù)的，留出比例來給地產(chǎn)合伙人投，大家來分享。小米的背靠背信任怎么來的？通過機(jī)制來完成的。同樣，我們的新業(yè)務(wù)、新機(jī)制里，數(shù)額大小不重要，關(guān)鍵在于大家能夠參與分享、參與共擔(dān)。

　　四是新業(yè)務(wù)希望新人類來干

　　新人類來自兩個(gè)方面，一個(gè)方面是完全新的，一方面是脫胎換骨后去做新業(yè)務(wù)，叫新人類?？偛坎恢鲝垺⒉还膭?lì)你心沒換就做新業(yè)務(wù)，你發(fā)自內(nèi)心不認(rèn)同這件事情，一定做不好。如果你放不下原來傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的地位、獎(jiǎng)金，你也做不了新業(yè)務(wù)，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)待著也行，沒問題。

　　第一要全情投入。你不能全情投入這個(gè)事情，不是充滿熱情去做肯定做不好，沒有工作激情別談創(chuàng)造。新業(yè)務(wù)看不清楚，更需要?dú)⒊鲆粭l血路，找到一個(gè)方向，這時(shí)候需要全情投入，不是半信半疑。我不主張分管領(lǐng)導(dǎo)分管新業(yè)務(wù)，未來是不可以有新業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)的。管營銷再管新業(yè)務(wù)是不行的，兩者選一個(gè)，要么管傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要么管新業(yè)務(wù)，不要兼。

　　第二是草根心態(tài)。有創(chuàng)業(yè)公司遇到投資人來了，要重點(diǎn)接待，也就送了吉野家的盒飯，這是對投資人的最高禮遇。我昨天看一個(gè)匯報(bào)，說我們準(zhǔn)備創(chuàng)立一個(gè)新公司，軟裝128萬。我看了以后就說，這個(gè)費(fèi)用作為草根創(chuàng)業(yè)來說不應(yīng)該有，有個(gè)辦公室就不錯(cuò)了。亞馬遜不就是拿門板作為辦公桌起來的嗎？創(chuàng)業(yè)公司是白墻，沒有任何裝飾，那就是草根創(chuàng)業(yè)。你想為自己掙個(gè)未來，忘記萬科身份，草根創(chuàng)業(yè)。為萬科增加榮耀，萬科因你而榮耀，那是萬科的光榮，大家要有草根創(chuàng)業(yè)心態(tài)。

　　第三是屌絲作派。我們現(xiàn)在完全是富二代作派，如果有意從事新業(yè)務(wù)，大家要草根心態(tài)、屌絲作派。

　　第四是追求境界。我們對新興人類的要求，除了屌絲作派，還要追求境界。這是萬科跟人家相區(qū)別的地方，我們作派上跟創(chuàng)業(yè)者、草根一樣，但我們的境界不同，我們是有夢想的公司。你很屌絲、很草根，但你的夢想是什么？對你來說你得到什么？你開心嗎？境界這件事情決定了萬科這些創(chuàng)業(yè)者跟別的創(chuàng)業(yè)者不一樣。

　　最后一個(gè)是新生態(tài)

　　新生態(tài)是什么？一個(gè)生態(tài)的形成必然伴隨混亂的過程，所以大家對混亂要有準(zhǔn)備和適應(yīng)，我不準(zhǔn)備管理混亂，允許混亂一段時(shí)間。過去我們需要界限很清晰，你是你的，我是我的，地盤很清楚。生態(tài)不是這樣的，混亂才會(huì)帶來新的機(jī)會(huì)，混亂才會(huì)帶來生機(jī)勃勃，混亂才會(huì)帶來一個(gè)很好的生態(tài)系統(tǒng)，混亂是形成生態(tài)系統(tǒng)的必然過程。

　　未來很多業(yè)務(wù)允許多點(diǎn)嘗試，不只是授權(quán)某一個(gè)地方、某一個(gè)點(diǎn)單獨(dú)嘗試，或者壟斷嘗試，而是可以多點(diǎn)嘗試。我們并不知道哪個(gè)會(huì)勝出，哪個(gè)物種更適合在這種環(huán)境下長大。但是我們要允許物種的生長，一定階段以后我們再加以整理。新生態(tài)會(huì)帶來混亂，無論是總部、一線還是區(qū)域都要有這個(gè)概念，我們將在未來3年之內(nèi)允許混亂的存在，允許打架的存在。創(chuàng)新業(yè)務(wù)如果沒有沖突，創(chuàng)新幾乎不太可能。所以我們需要準(zhǔn)備迎接沖突的到來。

　　做新業(yè)務(wù)，要找新對手、新方法，用新機(jī)制、新人類，做新生態(tài)。

　　推薦五本書

　　最后是對在座各位的要求和想法。

　　一是建議大家多學(xué)習(xí)

　　多學(xué)習(xí)是兩個(gè)方面，一方面是建議你們帶頭多學(xué)習(xí)，在你所在地區(qū)、所在城市找一些優(yōu)秀企業(yè)來學(xué)習(xí)，可以是同行，也可以不是同行。如果所在城市沒有，每個(gè)區(qū)域都有案例，去學(xué)學(xué)別人怎么做的。我們要知道，我們在跟社會(huì)優(yōu)秀企業(yè)競爭和對抗，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆我們的往往不是我們的同行，而是新冒出來的企業(yè)。

　　二是希望大家多讀書

　　大家習(xí)慣看手機(jī)，手機(jī)閱讀很難形成系統(tǒng)思想，多讀書還是有用的。我這里再提醒大家讀幾本書，一是《失控》，我難以想象20年前寫的書足以影響10年、20年的未來，當(dāng)這本書影響我們這么大的時(shí)候，我們?yōu)槭裁床缓煤米x呢？這本書很厚，那看另外一本薄的總可以吧？《新經(jīng)濟(jì)新規(guī)則》。這書把生態(tài)的概念拿掉了，只有行業(yè)、產(chǎn)業(yè)方面的新規(guī)則了?？偛哭D(zhuǎn)型思路和理論基礎(chǔ)來自于什么？來自于KK，我們要實(shí)踐他的思想。

　　《創(chuàng)新者的窘境》也建議大家讀，克里斯坦森寫的。作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)有很多的困境，困境讓我們很多時(shí)候難以自拔。我們要看這樣的書，告訴我們?nèi)绾瓮黄谱约旱睦Ь惩白摺?br />
　　最容易讀的書是《CEO說》，拉姆·查蘭寫的，100多頁紙，行距很大、字又很大，核心就是經(jīng)營六要素。

　　還有一本書《精簡》，這本書更容易讀了，核心意思是：我們先發(fā)散開來，但最后回過頭來要思考抓哪幾樣?xùn)|西？

　　最后希望大家把身體練好。這是很重要的事情，未來的工作量比今天一定會(huì)更多、更辛苦，也更復(fù)雜，而且會(huì)傷和氣，因?yàn)榛靵y會(huì)產(chǎn)生。混亂產(chǎn)生的時(shí)候就會(huì)有沖突，勞心、勞身、傷神，所以身體健康是很重要的事情。我希望萬科能夠給大家創(chuàng)造健康的環(huán)境，我們辛苦工作之外能夠有一個(gè)健康的身心。