績效管理的6大坑和8大應(yīng)對措施

發(fā)布于：04-09

績效管理為什么會變成員工眼中無用而官僚的“枷鎖”？老板眼中的高投入低產(chǎn)出的“雞肋”？HR眼中的費(fèi)力而機(jī)械的“走過場”？

傳統(tǒng)績效管理中的現(xiàn)實(shí)問題

現(xiàn)實(shí)一：在績效管理上花費(fèi)的大量時間與精力，對績效結(jié)果的影響甚微。
很多時候我們都在盤算績效管理的投入產(chǎn)出關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)往往讓你有挫敗感，沒有證據(jù)表明，如果我們花費(fèi)大量的時間在績效目標(biāo)分解、績效考評上，就一定帶來績效結(jié)果的提升。但是反過來看，卻得到證實(shí)：績效較高的組織是由大量積極主動的員工和團(tuán)隊(duì)組成的。所以績效管理如果不能調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，往往結(jié)果也無法改變。

現(xiàn)實(shí)二：傳統(tǒng)績效管理模式，改變了管理的動機(jī)，影響了上下級間的誠實(shí)對話。
從員工層面看，績效考評的結(jié)果對自己的薪酬、職務(wù)升遷有重要影響，所以績效考評的目的不再是“自我提升和解決問題”，而是變成了“讓別人相信自己的價值”。員工會努力找到工作亮點(diǎn)，包裝自我價值，放大功勞或苦勞，對自己的問題避而不談，進(jìn)而贏得績效評價。

管理者在績效考評時，也習(xí)慣于過高評估下屬的表現(xiàn)。你或許會很驚訝于他們的做法，問他們?yōu)槭裁慈绱嗽u價。他們會攤開手和你說：“這些下屬盡管還有很多做得不如意的地方，但是他們要養(yǎng)家糊口，要交房貸，如果因此扣了他們的薪水，他們會找我喋喋不休?！?br />
不經(jīng)意之間，考評人和被考評者配合得如此“默契”，但對績效考評結(jié)果的客觀真實(shí)性卻造成了極大傷害。

現(xiàn)實(shí)三：管理者總在擔(dān)當(dāng)警察的角色，而不擔(dān)當(dāng)教練

今天組織績效管理的目的一方面要解決現(xiàn)實(shí)問題實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，另一方面通過過程管理幫助員工提高。但很多企業(yè)的做法是用放大鏡來指出員工的過失，并像警察一樣開具罰單以示懲戒，然而如果不能告訴員工“打勝仗的方法”，那么績效堵點(diǎn)一定會長期存在，甚至?xí)徊粩喾糯蟆?br />
同樣，如果把自身角色定位于“警察”，管理者將只會看到消極的問題，看不到積極的方面。馬庫斯·白金漢（《首先，打破一切常規(guī)》、《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》作者）做了廣泛的研究，發(fā)現(xiàn)只有25%的員工表示他們的主管在績效對話中會討論自己的優(yōu)勢。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)窮盡一生去彌補(bǔ)下屬的劣勢，卻不知從無能提升到平庸所付出的精力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從優(yōu)秀提升到卓越所付出的努力。

現(xiàn)實(shí)四：績效管理過分關(guān)注個體得失，忽視組織層面的問題。
績效結(jié)果的產(chǎn)生是一個復(fù)雜的過程，不僅受個人能力、意愿影響，更受到組織內(nèi)外環(huán)境的影響。哈佛大學(xué)的一支研究人員團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，在1052名投資分析師樣本中——所有人都是明星分析師，46%的人在跳槽至別家投資銀行后，很難再有之前的高業(yè)績出現(xiàn)，即使是5年之后也是如此。

員工的績效都是環(huán)境的產(chǎn)物，受到所在組織的流程、資源、配合團(tuán)隊(duì)、文化環(huán)境的綜合影響。如果你的下屬普遍存在績效結(jié)果遲遲無法提升，那么嘗試改變機(jī)制、環(huán)境的收效往往比改變員工個人來得更加有效。

現(xiàn)實(shí)五：績效管理過分依賴客觀與量化，把“人”當(dāng)作精密儀器。
在大多數(shù)員工和管理者心中，都有一個“績效管理是客觀量化的“假設(shè)。一方面希望能夠量化、科學(xué)地分解目標(biāo)。另一方面地又希望考評公正客觀，不帶任何主觀評斷。但是，這兩方面可能都是一種幻象。

天底下就沒有絕對客觀的指標(biāo)！哪怕是量化的指標(biāo)，也有著內(nèi)外部趨勢分析的思考，到了最后拍板那一刻，也帶有濃厚的人為判斷的色彩。同樣，在績效評價過程中存在主觀判斷，也是無法避免。我們對于那些績效特別好或特別不好的人可能一目了然，但是要區(qū)分中間人員的績效差距卻很難。對于工作職責(zé)多樣化、工作需要創(chuàng)造力的崗位，評價本身就很難。對于評價主體而言，過往的經(jīng)歷、固有觀念、近期印象等都會或多或少影響評價結(jié)果。

現(xiàn)實(shí)六：過分狹窄的績效評價維度，可能會帶來完全不同的績效結(jié)果。
評價標(biāo)準(zhǔn)的背后都體現(xiàn)著組織的價值觀，不同評價的標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致差異化的績效行為（實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的路徑方法），繼而影響績效結(jié)果。

比如保險行業(yè)里，對保險代理人僅考核銷售業(yè)績或者是客單價（實(shí)現(xiàn)一筆的保額或消費(fèi)）就可能產(chǎn)生“非良性”的績效。分析發(fā)現(xiàn)很多保險代理人在最初兩年的業(yè)績非常好，僅僅是因?yàn)樗麄儎訂T了身邊的所有親朋買保險，但忽視儲備更多潛在客戶、加強(qiáng)對保險產(chǎn)品的研究或培育良性關(guān)系等長期重要性工作，會導(dǎo)致身邊關(guān)系枯竭后業(yè)績斷崖式的下滑。今天，對保險代理人的考核指標(biāo)已經(jīng)從單純的銷售業(yè)績轉(zhuǎn)而變?yōu)橹貜?fù)購買率（比如購買不同險種，或同一險種的不同產(chǎn)品）和凈推薦率（由客戶推薦他人帶來的業(yè)績），希望引導(dǎo)保險代理人真正研究產(chǎn)品價值和目標(biāo)客戶需求之間的匹配關(guān)系，豐富客群并建立長期信賴的關(guān)系。

同樣，對于管理干部的考核如果只考核團(tuán)隊(duì)業(yè)績指標(biāo)，忽略人才發(fā)展、組織建設(shè)等其他方面，往往會助長“一將功成遍地骷髏”或培養(yǎng)了“寡婦型崗位”（這個人無法被替代，一旦異動，組織就出現(xiàn)業(yè)務(wù)癱瘓）。

應(yīng)對現(xiàn)實(shí)的改變
身處VUCA時代，組織的營商環(huán)境時刻變化，戰(zhàn)略在持續(xù)調(diào)整，業(yè)務(wù)模式經(jīng)常性試錯，員工在不同項(xiàng)目之間快速轉(zhuǎn)換，目標(biāo)在不斷修正。我們必須轉(zhuǎn)變看待員工的方式，如果不做出轉(zhuǎn)變，我們讓績效管理失去重點(diǎn)，甚至因不當(dāng)?shù)目冃гu價錯失優(yōu)秀人才?？偨Y(jié)起來，推進(jìn)績效管理落地，需要完成八個根本的轉(zhuǎn)變：

1. 聚焦到正確的目標(biāo)。
目標(biāo)是績效管理的起點(diǎn)。方向是否正確對結(jié)果達(dá)成至關(guān)重要。設(shè)置正確的目標(biāo)必須由外而內(nèi)，關(guān)注市場/客戶的需求；必須由遠(yuǎn)及近，從組織的使命、長期的目標(biāo)推導(dǎo)短期目標(biāo)；必須向上同頻，關(guān)注自身工作對組織整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

2. 讓共識的目標(biāo)（而非管理者）成為團(tuán)隊(duì)的中心。
我們需要像對待成年人一樣對待員工。最好的員工不想讓你告訴他們?nèi)绾喂ぷ鳌Ｏ喾?，他們希望你告訴他們組織的方向是什么以及為什么。愿景要志存高遠(yuǎn)，才會讓高績效員工向往成為其中的一部分。對目標(biāo)的共識，不是一味強(qiáng)調(diào)下屬的服從，命令與控制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會讓員工只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，而放棄思考應(yīng)該做什么。讓員工真正理解并認(rèn)可目標(biāo)，繼而站在擔(dān)責(zé)的角度上自我管理，才是績效管理的本質(zhì)。而管理者的角色應(yīng)該是協(xié)助者，為員工提供持續(xù)的反饋、有效的輔導(dǎo)，并協(xié)調(diào)完成目標(biāo)所需要的資源。

3. 花更多的時間探討績效實(shí)現(xiàn)的路徑，而非用在事后評估。
團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)的抵觸和執(zhí)行中的走樣，很大程度上是由于缺乏對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的探討和迭代。外部變化越來越快，使得“設(shè)定一個目標(biāo)，然后想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)它”的邏輯越來越被挑戰(zhàn)。在開展工作過程中，經(jīng)?；〞r間探討實(shí)現(xiàn)終極結(jié)果（往往是財務(wù)或市場量化結(jié)果）的策略性目標(biāo)，往往帶來意想不到的創(chuàng)意，并推動上下級之間力出一孔。

4. 打造透明公開的績效管理氛圍。
今天以任務(wù)為中心的團(tuán)隊(duì)型工作愈發(fā)增多，每個人都不再是獨(dú)立的個體，要保障績效目標(biāo)的相互支撐和執(zhí)行中的相互對齊，就必須打造透明公開的績效氛圍，借助群體動力來促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成，：從制訂和分解目標(biāo)開始，要求團(tuán)隊(duì)成員群策群力探討團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；在每位團(tuán)隊(duì)成員制訂各自目標(biāo)時，鼓勵相互圍觀與刷新，保證大家相互了解，充分融合；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，請員工自我刷新目標(biāo)進(jìn)度，并在組織內(nèi)公開，可以管理者通過社交化的反饋與輔導(dǎo)，持續(xù)跟進(jìn)，敏捷迭代。

5. 用隨時隨地的反饋替代“秋后算賬式”績效評價。
以考代管是績效管理中最常見的問題。績效管理過程中的妥協(xié)與反饋缺失，往往會錯失解決問題的最佳時機(jī)。另一方面當(dāng)員工出現(xiàn)問題時，管理者沒有及時介入并施加調(diào)整，在考評溝通時，當(dāng)下屬發(fā)現(xiàn)自己與上級之間的不同看法（特別是負(fù)面的評價），就會產(chǎn)生混亂與沖突。

6. 避免一言堂式的績效評價，增加績效校準(zhǔn)。
越來越多企業(yè)采取多元評價人和績效校準(zhǔn)會議的方式來避免傳統(tǒng)“一言堂”式績效評估所帶來的主觀評價問題。讓不同的評價者（比如被評價者的上級、平級等）通過不同視角，列舉更多的事實(shí)，在評價中除了綜合回顧目標(biāo)達(dá)成，更重要的是幫助員工成長——讓員工認(rèn)識到自我優(yōu)勢，并識別工作中的盲區(qū)。

7. 為不同崗位人員設(shè)計(jì)差異化的績效管理模式。
在現(xiàn)今的組織中，各類工作的“判斷時距”（time span of discretion）有著天然的差別，所謂“判斷時距”就是指需要多長時間才能看到某位員工決策對工作的影響。對于快消品行業(yè)的基層業(yè)務(wù)員工，每天都可以從系統(tǒng)中掌握實(shí)時數(shù)據(jù)和排名，績效過程管理的動作可能每天發(fā)生。但對于類似基礎(chǔ)研發(fā)型崗位，工作成果的產(chǎn)出和市場應(yīng)用都是漫長的過程。對于績效的管理應(yīng)該與員工所從事工作的時距相匹配，而不能一刀切地設(shè)計(jì)統(tǒng)一模式。

8. 讓績效結(jié)果與激勵獎懲適度脫鉤。
組織中往往同時存在兩種類型的目標(biāo)。一種是承諾性的目標(biāo)，是必須完成的，有點(diǎn)類似我們KPI中的硬指標(biāo)。還有一類是愿景性目標(biāo)，這類目標(biāo)往往是開創(chuàng)性和高不確定性的（沒有太多經(jīng)驗(yàn)可循，成功失敗不可預(yù)知）。驅(qū)動人們完成愿景性目標(biāo)的動力，往往來自內(nèi)驅(qū)力（成就感、成長、挑戰(zhàn)等），過分看重物質(zhì)獎懲會破壞人們內(nèi)驅(qū)力，使得越來越多的人趨于安全與保守。

另一方面，獎金激勵可以與承諾性目標(biāo)強(qiáng)掛鉤、對愿景性目標(biāo)則應(yīng)突出正向激勵。在考察員工晉升的標(biāo)準(zhǔn)方面應(yīng)該要更為寬廣。除了績效指標(biāo)的類型，還應(yīng)該包括一些過程性的因素，包括實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的過程是否符合組織價值觀、職責(zé)履行情況、跨部門的合作、個人成長與潛力等等。

---