成長型企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵體系

發(fā)布于：12-01

　　成長型企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵體系

　　普華直播廳

　　普華直播廳的每一期活動都將邀請一位重量級嘉賓，與您進入同一個微信群，通過語音、文字、視頻、圖片等方式給大家分享一個主題。

　　普華直播廳第二十六場活動在2016年11月15日（周二）晚19：30順利舉辦。此次活動我們特邀薪酬績效專家張穎，分享“成長型企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵體系”。以下是講座的文字分享，可下載講座錄音。文末有“獲獎名單”彩蛋！

　　文字分享

　　大家好，很高興來到普華直播廳，和大家一起來探討關于成長型企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬激勵體系。也感謝大家抽出時間來參與這次的直播。由于今天分享的話題所涉及的專業(yè)內容其實是蠻廣泛的，而1個小時的時間很難盡訴薪酬激勵體系的全部，因此今天主要就薪酬激勵體系的基本框架、主要激勵手段的特點以及在企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬激勵體系的側重點和大家做一個分享，如果通過今天的分享，大家對薪酬管理能有一些新的認識和啟發(fā)，我想就是很有價值的。如果后續(xù)大家對薪酬管理更多內容和細節(jié)有興趣，可以關注我的新書《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)薪酬體系》。

　　首先，我們來看看，為什么企業(yè)需要做薪酬激勵。我們來看一個數(shù)據(jù)：深圳一家孵化器隨機挑選90家O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，涉及母嬰、寵物、家具、美業(yè)等7、8種品類，進行深度調研。抽樣調查結果令人瞠目結舌：有一半以上的企業(yè)網(wǎng)站不再更新，默默地退出了創(chuàng)業(yè)“競技場”；三分之一的創(chuàng)業(yè)企業(yè)直接宣布破產(chǎn)；剩下的多數(shù)被收購并購，真正存活下來的，所剩無幾。

　　調研得出的結論更是令人吃驚。資金鏈斷裂被列為“創(chuàng)業(yè)死”的第二大殺手，這90家企業(yè)中，31%死于此。而調研發(fā)現(xiàn)頭號殺手，竟然是企業(yè)內部管理問題。而人才激勵性差，內部效率低則是其中重要原因之一。

　　企業(yè)為什么一定需要薪酬管理呢,不進行薪酬管理又會如何呢首先，如果不對薪酬進行管理，定薪調薪?jīng)]有標準可循，自然隨意性很大，同時也由于沒有進行薪酬的管理，沒有建立核查公平性的機制，因此也很難客觀的判斷出定薪和調薪的合理性，主觀因素影響較大。久而久之，勢必會造成同一崗位因在不同時間招募而出現(xiàn)薪酬上的巨大差異。例如，某崗位在某段時間緊缺，為了短時間快速吸引到人才，高薪聘用了一批員工，這些員工的薪酬要比同崗位的原來加入公司的員工的薪酬高出很多。這樣同工不同酬的情況就出現(xiàn)了，而這種同一崗位因在不同時間招募而出現(xiàn)的薪酬上的巨大差異會為后續(xù)的管理留下問題。

　　接下來，由于薪酬剛性特點，所以輕易對高薪的人降薪是不太可能的，因此內部的公平性就會被破壞,員工們相互比較、內心抱怨，雖然絕大多數(shù)的企業(yè)都會為員工強調薪酬保密，但私底下實際當中，不可絕對杜絕薪酬的信息交流。這種不公平感或挫傷部分員工的積極性，或影響員工間的合作與團結，也有可能影響到上下級的關系……如果這些情緒持續(xù)醞釀并得不到很好的解決，久而久之就會影響到整個組織，組織效率低下，溝通協(xié)作困難。由于沒有好的激勵機制，優(yōu)秀員工看不到希望，人才流失，而混日子的員工得過且過,如果遇到高薪入職的混日子員工也就更舍不得這份工作，救命稻草一樣抓在手里.最后該走的沒走不該走的走了。

　　至此,公司的企業(yè)文化氛圍是如何的呢，企業(yè)文化是一個企業(yè)自然形成的文化共識,不論組織大小，只要是有人的地方，其獨特的組織氛圍必然存在?；剡^頭看這樣的企業(yè),此刻的組織氛圍顯然不是積極的向上的，而是唉聲嘆氣,怨天尤人、得過且過……另一方面，由于之前長期參差不齊的定薪和調薪，薪酬成本沒有得到控制，再加上高績效人離職，低績效人茍且留下，績效與成本之間的差異拉大，公司成本高昂，可薪酬不比費用，有些費用還可以削減，而薪酬輕易不能下調，法律風險也是同樣存在的，因此公司的負擔承重，成本高昂，自然留下來用于投入新業(yè)務，拓展新市場的資金就少了，即使企業(yè)處在一個很朝陽的行業(yè)，但后院拖住了后腿，也是舉步維艱的。

　　所以我們進一步歸納不及時搭建必要的薪酬激勵體系，會有哪些影響呢：

　　?  沒有職級體系，員工看不到發(fā)展路勁。

　　?  沒有薪酬標準，定薪隨意性大，公平性被破壞?  沒有長期激勵方案，市場上爭奪人才靠血拼現(xiàn)金薪酬，成本高?  沒有統(tǒng)一評估薪酬差異之標準，亦造成薪酬倒掛?  沒有短期激勵和長期激勵方案，薪酬激勵性和捆綁效果差，影響員工穩(wěn)定性?  公司整體缺乏薪酬激勵體系，影響組織效率和員工潛力的激發(fā)可見企業(yè)要想做大做強，不進行薪酬管理那是不行的。實際上，縱觀優(yōu)秀企業(yè)的成長史，我們也都會看到，在企業(yè)進入成長期后，薪酬管理都是CEO們很在意和關注的。

　　接下來，我想先跟大家分享一下我對薪酬管理價值和定位的看法。

　　★  我認為薪酬管理是人力資源管理對接到員工的一個終端★  它是用人留人的兌現(xiàn)終端，也是吸引人才的前端怎么理解呢。

　　人力資源的關鍵四件事“選育用留”，如何在用和留在發(fā)揮最大作用，最大程度挖掘員工潛力，薪酬管理是其中的頂梁柱。所有員工在企業(yè)內的提升也好，貢獻也好，最終都需要從薪酬端體現(xiàn)。因此這個終端對于員工來說很敏感，對于公司來說，薪酬端也是一個很大的費用出口，同樣敏感。如何引導員工利益和公司利益的一致方向，平衡好這兩者的關系，便是體現(xiàn)薪酬管理價值的所在。

　　它通常也承擔了其他模塊在管理過程中要兌現(xiàn)獎懲結果的職責，員工對這個終端格外敏感，每一個薪酬福利政策都會影響員工的行為，換言之，我們需要員工的行為朝什么方向發(fā)展呢，薪酬政策的設計上就可以做出敏感性的影響。所以，薪酬管理是人力資源管理中的一把利器。但這把利器不容易操作，如果操作不當，它就是雙刃劍。為何這么說呢？

　　薪酬管理的特點在于它的每一個管理行為都會在公司發(fā)展歷史中留下烙印。下一個管理行為必然是在上一個的基礎上。這一點和其他模塊的工作會稍有不同，比如培訓課程，可以每年有不同的安排，原來的培訓課程結束后對新的培訓課程的規(guī)劃不會有太大的影響，但是薪酬側的問題通常不是這樣，舉例來說，原來有的某個現(xiàn)金性福利科目，如交通補助，對于已經(jīng)享受的員工，如果取消這個福利科目，必須考慮對已經(jīng)享有者的這個福利損失如何安置的問題，不可能直接砍掉，直接砍掉的負面影響將會非常大，所以通常最后的做法可能是合并到其他薪酬科目，也就是對于既得利益者收入不受影響。由此可見，由于薪酬福利剛性的屬性，使得在實施任何薪酬管理的行為時必須經(jīng)過更嚴謹?shù)乃伎?，必須?jīng)過更多的驗證才可實施，否則可能會留下越來越多的歷史問題，成為前進發(fā)展的大包袱。如果這樣的包袱多了，一個一個疊加起來，最后對組織的傷害是致命的。

　　激勵的靈魂在于按貢獻大小兌現(xiàn)報酬，從泛報酬的概念來看，報酬不僅僅是貨幣形式的，也包括精神報酬等，比如更有吸引力的職務、更有挑戰(zhàn)的工作，甚至更好的工作氛圍、上級更多的認可等。廣義的薪酬不僅僅只是大家通常所了解的工資，企業(yè)在雇用員工期間，所有給予的、對于員工來說有價值的回報都應屬于報酬的范圍,也就是所謂的“整體薪酬（total rewords）吸引和保留一個人才，因素有很多。包括：職位的吸引力、公司的發(fā)展前景、和直接上級的切合度、公司文化等，當然還有非常重要的薪酬水平。薪酬回報是否有吸引力，其實給到員工最終感受的是一個整體薪酬薪酬不僅僅是一個員工的工資，而是從一個員工進入一家企業(yè)開始，所感知和獲得的東西。在現(xiàn)代企業(yè)中，也隨著整個人類的進步和發(fā)展，人們對于企業(yè)主的人文關懷的需求越來越強烈，而企業(yè)主們在激烈的人才市場競爭中單靠血拼工資是不明智的，也是未必有效果的.更進一步也看到今天乃至未來的競爭將越來越多地依賴的人的因素。因此讓員工能被自己完善的整體薪酬打動，在整體薪酬的PK上戰(zhàn)勝競爭對手，才真正的具備人才競爭力。

　　我們也常常會看到這樣一個現(xiàn)象，人們喜歡選擇大型知名企業(yè)，面對激烈的競爭也義無反顧，而實際上在大企業(yè)并不意味著每一個人都是高薪，甚至有些崗位薪酬低于市場中位水平。有些在大企業(yè)工作多年的人，其薪酬的水平也許在市場上是沒有競爭力的，他可以跳槽到其他企業(yè)獲取更高一些的薪酬，但他們仍選擇在大企業(yè)工作，這其中就有非貨幣性報酬的因素,在大型名企內，有完善的福利、良好的企業(yè)文化氛圍、完善和豐富的培訓資源，也更有機會看到企業(yè)快速成長不斷擴大的平臺，給自己帶來的更多的職業(yè)成長的機會。甚至是每天在高大上的辦公室上班，擁有愉快的心情等等。如果把這些因素考慮進來，從整體薪酬角度來看，這也是大企業(yè)的競爭力所在。

　　我們也看到另一個現(xiàn)象，在小企業(yè)有些崗位的薪酬會比大企業(yè)相似崗位的要高,這是為什么呢?因為小企業(yè)想吸引人才，會在某些關鍵崗位會不惜重金聘請人才，換句話說，在非貨幣報酬資源缺乏的情況下，可采用單純提高貨幣報酬的方式以提升人才吸引力的，最簡單直接的就是高固定薪酬。這是因為非貨幣報酬通常需要長期的沉淀和發(fā)展，而貨幣報酬在短期內實現(xiàn)的門檻更低。

　　既然整體薪酬包含的范圍很多，那么作為一家企業(yè)在搭建薪酬激勵體系的時候，基本架構應該是如何的呢，它們的相互關系應該是怎樣的呢？

　　我們要關注的是職級體系和績效管理體系是薪酬體系的基礎。在此基礎上方可搭建薪酬架構，包括固定薪酬，建立薪帶薪等、設計獎金等短期激勵方案。

　　在有了薪酬標準、固定薪酬和浮動薪酬結構和比例的基礎上，方可進一步設計長期激勵方案。很多企業(yè)之所以薪酬激勵體系沒有發(fā)揮很好的作用和效果，就在于鏈接薪酬體系的職級、績效管理體系的完善性和規(guī)范性不夠。

　　從這張表我們可以先大概了解薪酬體系的主要手段和形式就薪酬激勵手段大的分類來看，簡要的介紹下她們有如下特征：

　　短期激勵。表現(xiàn)形式主要為：項目獎金、年終獎金、及時激勵獎金等,短期激勵具備很強績效導向型，也與業(yè)務特點貼的更近。

　　長期激勵。主要表現(xiàn)形式有：利潤分享計劃、虛擬股票、長期激勵、限制性股票等。無論企業(yè)是否上市，都可以制定適合的長期激勵計劃，通過一系列的方式，與員工享受股權收益的增長。從激勵效果和捆綁效果的長期性來看，長期激勵是薪酬激勵中效果最好的，也是講公司利益和員工利益捆綁最好薪酬激勵手段。

　　福利。福利的特點在于，它具備保障性屬于，有時候又具備競爭力的屬性。

　　接下來我們分別來看看每一種薪酬激勵工具的特點。

　　首先，固定薪酬。是整體薪酬的主體，應該是勞動報酬最核心的部分。

　　既然是勞動報酬中最核心的部分，自然是讓員工能安心工作的最主要因素，一個合理的薪酬既可以穩(wěn)定員工，更可以激勵員工。因為它對于員工來說是基本保障的部分，也是企業(yè)基本競爭力的體現(xiàn)固定工資具有剛性特點。也就是說可以漲，但降薪就比較困難。降薪除了對員工的積極性挫傷很大，更具有法律風險，降薪需要證明員工確定不符合原薪酬對應的工作貢獻標準，而這樣的證據(jù)在實際工作中是很難具體舉證的。另一方面如果大范圍降薪會對整個組織穩(wěn)定性有傷害，因此降薪需要謹慎，正因為工資的剛性特點，對于企業(yè)來說調薪也就要謹慎操作固定薪酬的設計通常形式有薪等制、寬帶薪酬等，而寬帶薪酬是最主流的設計。

　　寬帶薪酬體系是對固定工資部分的標準的制定，它是公司薪酬公平性的基礎體現(xiàn)，主要依據(jù)崗位群體和職級確定標準，所謂寬帶薪酬，就是每個薪酬等級對應一個薪酬區(qū)間，稱為薪帶，臨近薪酬級別之間薪帶有一定的重疊部分。在目前，寬帶薪酬還是比較受歡迎，因為它的彈性空間更大。如果是建立寬帶薪酬，我們找到了各崗位的薪酬中位值，那么就要決定我們的薪帶有多寬了。

　　至于要有多寬，就需要結合企業(yè)情況做一些測算：一方面要考慮最后的寬幅能基本覆蓋現(xiàn)有大多數(shù)人，也就是說薪酬架構不要太脫離現(xiàn)有的情況；另一方面也要考慮成本的情況，所以也是要做一些測算的。

　　寬帶薪酬設計通常的考慮因素基于3p薪酬原理，什么是3p薪酬原理呢。

　　3P薪酬理念是目前主流的薪酬管理理念，他強調決定薪酬的三個要件是：崗位、能力、績效，三者共同決定薪酬水平，才是具備公平性、激勵性的薪酬差異化的衡量標準。

　　前面我們提到，在非貨幣報酬資源缺乏的情況下,可采用單純提高貨幣報酬的方式以提升人才吸引力的,最簡單直接的就是高固定薪酬.這是因為非貨幣報酬通常需要長期的沉淀和發(fā)展，而貨幣報酬在短期內實現(xiàn)的門檻更低。是相對最簡單直接易行、對管理基礎沒有要求的薪酬激勵方式。所以通常在企業(yè)早期或要在根據(jù)業(yè)務需要要在短期內快速鎖定關鍵人才時用這種方式是最短平快的。但從長期來看，梳理合理科學的固定薪酬標準和架構對于公平性非常重要，同時更系統(tǒng)的添加其他薪酬激勵模式才能更好的發(fā)揮激勵效果，從而有效利用公司人工成本。

　　如圖就是一個寬帶薪酬的示意圖。

　　橫坐標就是職級的變化，我們可以看到職級越高，對應的薪酬區(qū)間的薪酬水平的越高，這體現(xiàn)薪酬與職級的關系。單個職級對應的是薪酬區(qū)間，而非一個薪酬標準，在這個區(qū)間內，又因員工的崗位、績效情況薪酬定位在不同的位置。如果績效越好的，薪酬可給到同薪酬區(qū)間內較高的位置，反之在較低的位置。也就是說根據(jù)職級進行等級劃分，以職定薪，職級價值向戰(zhàn)略性的、稀缺性的人才傾斜。增強薪酬對高端人才的吸引力，從而保證內部公平性。另一方面根據(jù)任職者的經(jīng)驗、能力、績效等確定其在所屬級別薪酬區(qū)間內的薪點位置，從而保證對個人的激勵性。

　　接下來，我們再一起來看看短期激勵，短期激勵最主要的是獎金形式。它是公司根據(jù)員工一定時期內對公司的業(yè)績貢獻情況而額外給予員工的獎勵性質的貨幣報酬。獎金通常是跟績效結果緊密掛鉤，獎金作為浮動工資，是企業(yè)不對員工絕對承諾的部分，因此獎金相比工資，對于企業(yè)來說壓力會小一些，獎金不存在剛性的特點，它更像是把員工和企業(yè)的利益拉到了一起，企業(yè)盈利多，員工的獎金也會越多，反之越少，甚至沒有。而企業(yè)的整體績效又依賴于員工每個人的績效和貢獻。因此員工如果更努力，績效更好，則企業(yè)績效才可能更好。所以獎金具有更強的績效導向型。獎金的來源就是利潤池，是從利潤中提取的一定比例用于獎金，獎金不會出現(xiàn)負數(shù)，它是在一個既有的池子里分配，分配的多少取決于池子的大小，這個池子就是利潤額。

　　一些企業(yè)對于與核心主營業(yè)務業(yè)績息息相關的人員采用提成制的工資形式，實質上提成部分就是獎金，而對于與核心主營業(yè)務業(yè)績不產(chǎn)生直接關系的職位，如后勤人員等，基本上建議采用年終獎金的模式，而不再每個月份去設立浮動獎金。

　　它跟固定薪酬和長期激勵相比主要特點在：

　?。ǎ保┆劷鹁哂泻軓姷尼槍π院挽`活性

　　獎金具有較大的彈性，它可以根據(jù)工作需要，靈活決定其標準、范圍和獎勵周期等，有針對性地激勵某項工作的進行；也可以抑制某些方面的問題，有效的調節(jié)企業(yè)業(yè)務發(fā)展過程的需求。

　　（３）獎金具有較強的激勵作用

　　這種激勵功能來自依據(jù)個人貢獻價值所形成的報酬差別。利用這些差別，使報酬與貢獻大小聯(lián)系在一起，起到獎勵先進，鞭策后進的作用。其短期激勵效果好，與績效結果強相關性和及時兌現(xiàn)性，使得員工及時的感知到多勞多得的成果。

　?。ǎ矗﹫蟪昃哂忻黠@的差別性

　?。ǎ担┆劷鸱峙渌纬傻膱蟪昃哂蟹莿傂蕴攸c。不承諾、不固定，容易讓員工有不安感，在吸引人才時，對于不了解該獎金方案的候選人吸引力比固定薪酬較弱。

　?。ǎ叮┆劷鸬募钚Ч麑Κ劷鸱桨傅墓叫院涂己朔椒ǖ暮侠硇杂休^高要求，否則獎金不但起不到激勵作用，反而適得其反，嚴重挫傷員工的激勵性。

　　在獎金的分配方式上，不同的分配方式也能體現(xiàn)不同的企業(yè)管理理念，可以說獎金也是傳達管理風格和管理意圖的一個橋梁或信號。

　　績效獎金它實際上也是動態(tài)觀測團隊業(yè)績、個人績效的工具，可以幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，便于及時解決或改善。所以也可以說獎金方案有業(yè)務問題偵查器的功能。

　　長期激勵。長期激勵是讓員工成為公司的“股東”,與公司進行利益共享，是更徹底的將員工利益與公司利益捆綁在一起。公司興則員工獲利高，公司衰則員工利益也同樣受損，在長期激勵的影響下,更能有助于員工主人翁意識的形成，與企業(yè)同心協(xié)力,在自己的崗位盡心盡力。

　　長期激勵的分配在不同企業(yè)有不同的做法，管理層不同的管理風格、管理理念會有不同的處理方式。有的企業(yè)更愿意全員持股，只是份額多少不同，有的僅僅為管理崗位或關鍵崗位提供長期激勵。無論是哪一種，員工個體之間的長期激勵額度差異依據(jù)的主要因素是該崗位對公司的重要程度、該員工的個人能力和價值。在所有的薪酬留才策略中，長期激勵是最有效的留才策略，不僅因為它是公司與員工的利益共享，更因為長期激勵的兌現(xiàn)是有時間周期的，在等待一個長期激勵兌現(xiàn)的周期內。新獲取到的授權又產(chǎn)生，當然兌現(xiàn)期又在下一期，就如同滾雪球一般，因此，對于一個持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，員工持續(xù)獲取分享的激勵性是很大的，另一個方面員工離職的潛在損失也就較大。但長期激勵的吸引力大小取決于員工對這家企業(yè)的未來的預期，在預期企業(yè)市值或估值持續(xù)升高的情況下，長期激勵的吸引力就非常大，反之就很小，甚至無用。

　　福利。福利是企業(yè)提供給員工的基本保障，但福利的范圍其實很廣。與工資、獎金相比，福利更具有“一視同仁”的特點。前面提到工資重能力、崗位、績效；獎金重績效。但福利更傾向于是提供給員工的基本保障或保障員工安心工作的回報項目。雖然有時會區(qū)分一定的群體提供福利項目，但整體來說，績效、職位等級在其中的影響因素較小。

　　福利更神奇的地方在于它是可以拿來“說”的，這就意味著福利可以在雇主品牌建設，企業(yè)形象塑造上發(fā)揮作用。從而幫助企業(yè)吸引更優(yōu)秀的人才。

　　福利同樣具有剛性特點，即給出的福利，停下來是比較難的。增加福利對于員工來說都是皆大歡喜的事，但如果由于福利開支過高，或福利使用率不高，企業(yè)想取消某項目福利，帶來的員工的不滿比較大，即使是那些平時不用這些福利的員工，撤銷了這福利，仍然會產(chǎn)生不滿的感受。

　　福利還有一個重要特點。某些福利項目是法定福利，是具有法律強制性的要求的，社保和公積金為必須繳交的法定福利。這些福利的員工個人繳交部分可以幫員工適當?shù)臏p稅。對于企業(yè)來說則意味著一筆不小的成本。在某些城市，社保公積金企業(yè)繳交比例合計約到員工工資的45%。

　　以上是對各種薪酬激勵工具的特點的介紹，只有了解每一種工具的優(yōu)缺點和主要形式才能更好的搭配，進行薪酬激勵體系的設計，從而最大限度的組合發(fā)揮薪酬激勵的作用。

　　那么接下來我們一起來看看企業(yè)不同發(fā)展階段的人才管理訴求和特點又是什么？

　　從融資情況的分類一定程度也能說明該企業(yè)發(fā)展的階段和一些基本狀況。我們從融資情況可以將企業(yè)分為：種子輪、天使輪、A輪、B輪、C輪及以上、上市。

　　接下來，我們就基于上面已經(jīng)提到的薪酬激勵方式，來看看企業(yè)不同階段薪酬激勵的基本策略該怎么指定比較合適。

　　我們舉一些案例一起來看看，如何綜合運用各種薪酬激勵方式某O2O快速成長型企業(yè)（A輪）的薪酬激勵策略

　　背景：該企業(yè)成立1年多，是一家顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的O2O企業(yè)，屬于快速成長階段，每月員工增長率超過20%。該企業(yè)在人才激勵上逐步暴露的問題：沒有職業(yè)發(fā)展通道、該企業(yè)目前尚沒有明確的薪酬體系，定薪存在主觀性，薪酬競爭力不明確；該企業(yè)由于O2O的特點，人員結構包括互聯(lián)網(wǎng)系人員和傳統(tǒng)行業(yè)系人員，因原有工作習慣和思維方式等不同而在管理上出現(xiàn)的沖突。如何利用科學的方法整合、平衡團隊非常重要。體系設計上不可過于死板，在保證基本激勵原則的基礎上，需要留住足夠的彈性空間，以便適應企業(yè)后續(xù)的變化需求。公司目前的發(fā)展階段，對成本比較敏感，太高的成本難以支出。

　　方案概述：專業(yè)簡約的職級標準+薪酬體系。

　　搭建基本職級體系：建立能力資歷的基礎模型，并對職級要求進行核心點描述、成為評估員工能力差異的主要指標，但職級等級劃分不要過細，參考外部薪酬調研的職級數(shù)和能力要求劃分。

　　固定薪酬：依據(jù)職級體系搭建該企業(yè)的寬帶薪酬模型，確定職級對應的薪酬范圍。公司非核心族群薪酬中位在市場25分位，核心族群薪酬中位在市場50分位。公司核心人才薪酬中位可在市場75分位。銷售人員固浮平均約在70:30，非銷售人員固浮比平均約在80:20。

　　短期激勵：針對研發(fā)團隊設立項目獎金。梳理項目里程碑目標，結合考核周期內員工的績效表現(xiàn)差異，進行獎金分配。獎金額度平均約占到員工收入的15～25%。分配周期是半年或一年針對線下銷售團隊，設立月考核獎金機制。根據(jù)業(yè)績目標達成情況，從銷售額總提取一定比例作為當月獎金，對于超目標情況有更大的額度激勵。鼓勵大家不斷突破業(yè)績目標。獎金額度約占員工收入的20%～40%，分配周期為月長期激勵：針對核心人員（如產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、銷售總監(jiān)等）提供一定額度的期權。

　　項目效果：搭建了適合自己的相對簡約和輕盈的職業(yè)發(fā)展路徑和薪酬框架，即有規(guī)矩又保留彈性、建立了互聯(lián)網(wǎng)系和傳統(tǒng)行業(yè)系職級和薪酬的對接關系。提升公平性和激勵性，為業(yè)務的快速發(fā)力提供有利的內部驅動。

　　在從事人力資源、薪酬績效領域這么多年的工作之后，我越來越體會到人才激勵的最高境界，并不在物質激勵領域，物質的驅動都具有局限性，只有信仰激勵才可以達到激勵的最高境界，當一個組織建立了強大的信仰文化、員工對于這份文化有強烈的認可度，那么激勵就會來自于內在驅動，而不隨物質報酬的變化而有較大波動。但一個組織的信仰文化的建立是需要較長時間的沉淀的，且不一定每一個組織都能建立讓大多數(shù)員工都發(fā)自內心認同的信仰文化，所以一家企業(yè)應做好物質激勵，并持續(xù)推動信仰激勵的發(fā)展。

　　今天課程的最后，我想說由于互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)行業(yè)沖擊、迫使其改革的時代的到來，人在企業(yè)成敗中的重要性被提到了歷史最高點。薪酬管理作為激勵和保留人才的直接觸及面，將在激勵人才方面擁有更多空間，管理者對薪酬管理的重視就是促進薪酬管理更專業(yè)更快速發(fā)展的原動力，一個薪酬管理有話語權的企業(yè)，未來在潛力挖掘上將具備無限的能量，這將影響新時代人才競爭的新模式。