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在商業(yè)邏輯時代，商業(yè)模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經(jīng)山雨欲來風(fēng)滿樓。兩位爭論的，不是關(guān)于變革有沒有發(fā)生，而是往左走還是往右走的問題。我相信，這一爭論的結(jié)果必然將在很大程度上左右未來人力資源管理的發(fā)展趨勢!
兩人的視角不同，產(chǎn)生分歧是必然的。
拉姆查蘭是號稱世界第一的咨詢大師，是韋爾奇等頂級老板的顧問小伙伴，老板們對他的信任程度讓人感嘆。當(dāng)杰夫.伊梅爾特接替韋爾奇后，查蘭是他第一個向外征求建議的顧問。其實，他可能是通用最老的元老了，1970年，他開始為通用電氣擔(dān)任顧問，1974年，他開始為杜邦擔(dān)任顧問……
所以，他是純粹的老板視角，他關(guān)注老板關(guān)注的，即人力資源管理如何為企業(yè)的業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略支持。正因為如此，他的作品全都是以老板視角出發(fā)的文字，《執(zhí)行》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》、《高管路徑》等等。你很難把這些作品放到人力資源管理的體系里去解構(gòu)。查蘭也許在做人力資源管理，但在他眼里，這就是做“管理上正確的事情”，要不要人力資源部來做，又有什么關(guān)系呢?換句話說，如果你能用其他方式達(dá)到人力資源管理的效果，他一點都不介意拆分、甚至刪除人力資源部(這會讓多少HR感到憤怒?)。
尤里奇是人力資源管理界的學(xué)術(shù)泰斗，不僅他的經(jīng)典paper幾乎是我們做人力資源管理研究時必引的，他還長期為企業(yè)進(jìn)行咨詢，直接近距離觀察最真實的樣本。更難得的是，大師一直保持了旺盛的創(chuàng)作產(chǎn)出，不斷有新的趨勢性的作品問世。所以，他是正統(tǒng)的人力資源管理視角，他堅信人力資源管理對于組織的貢獻(xiàn)，致力于精確顯化和引導(dǎo)這種貢獻(xiàn)。他和Becker、Huselid等人的《人力資源積分卡》等作品，都是在這一個方向上的努力(這本書中，他是第三作者，另外兩位小伙伴在學(xué)術(shù)界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差)。
也就是說，尤里奇是有人力資源管理情節(jié)的，他愿意改良人力資源部，但不愿意毀滅人力資源部(查蘭的建議對于他來說，應(yīng)該是毀滅吧)。其實，當(dāng)前已經(jīng)成為共識的人力資源管理團(tuán)隊的COE、HRBP和SSC三分結(jié)構(gòu)，正是尤里奇在《HR champions》一書中率先倡導(dǎo)的。
查蘭向右
看看查蘭的建議吧，他直逼人力資源管理的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，將其描述為“將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議?！焙唵蝸碚f，就是要人力資源部“找到人，頂上事”，進(jìn)一步看，這種“找人頂事”不是讓HR當(dāng)算命大仙，而是要實實在在地基于員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
查蘭對于HR的責(zé)難顯然來自他的老板小伙伴們，他們厭倦了HR們以流程為導(dǎo)向，去做所謂的“選用育留”和幾大模塊，而非以商業(yè)需求(戰(zhàn)略和業(yè)務(wù))為導(dǎo)向。這種流程一定是對的嗎?這種流程里的工作一定是能夠?qū)I(yè)務(wù)形成支持，產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的嗎?商業(yè)邏輯迭代如此之快，人力資源管理的這種流程能夠以不變應(yīng)萬變嗎?顯然不是。按部就班是因為沒有看到或不接受變化，查蘭受夠了這群人!
所以，他自然推崇業(yè)務(wù)出生的HR，他們的一切人力資源管理實踐都是指向業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)怎么變，他們的人力資源管理實踐就怎么變，他們完全沒有既定流程的負(fù)擔(dān)和教條，足夠靈活。另外，他們的溝通語言也更受老板們歡迎，不會陷入自己“選用育留”之類的自說自話。事實上，我的HRD小伙伴中，從業(yè)務(wù)部門成長起來的大約占到80%以上。查蘭對于這類HR的推崇，不是沒有道理。
在這樣一條邏輯下，查蘭的主張很合理。一方面，讓行政人力資源(HR-A)負(fù)責(zé)薪酬福利。以前被財務(wù)部卡住人工成本的咽喉，以至于崗位缺乏對于人才的吸引力，現(xiàn)在，讓CFO來為這塊負(fù)責(zé)好了!另一方面，讓領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源(HR-LO)負(fù)責(zé)分辨和培養(yǎng)人才，以及評估人才的表現(xiàn)。這一個部分是“查蘭式人力資源部”的核心，他主張讓從業(yè)務(wù)部門來的人大量加入HR隊伍。查蘭對這類HR寄予厚望，認(rèn)為他們的業(yè)務(wù)能力，足以讓他們輕松駕馭人才管理，并用業(yè)務(wù)語言和CEO溝通，直接匯報領(lǐng)導(dǎo)力和組織的進(jìn)展。
尤里奇向左
尤里奇贊同查蘭對于HR這個群體不能有效支持業(yè)務(wù)的抱怨，他認(rèn)為有60%的HR不能驅(qū)動組織，但卻將這種不足陽光地看作是改進(jìn)的空間?；蛘哒f，如果人力資源管理是尤里奇縱橫江湖的武器，那么，他顯然是更加了解這個武器的威力。所以，他主張教會人家如何使用這個武器，而不是讓人滾蛋，他甚至對高層不給HR機會頗有埋怨(這里可以看得出他對HR們的情懷)，查蘭“毀掉”人力資源部的觀點，他當(dāng)然就更不贊成了。
尤里奇認(rèn)為，頂尖20%的HR通過人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個方面來驅(qū)動組織。人才是細(xì)胞，領(lǐng)導(dǎo)力是骨架，組織能力是狀態(tài)。這實際上是他一直堅持的系統(tǒng)，概念清晰，易于理解，在HR中極有影響力(當(dāng)然，也有其他解構(gòu)人力資源管理貢獻(xiàn)的模型)?；谶@一系統(tǒng)，他認(rèn)為“查蘭的建議假定HR只能在‘人才’領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實際上限制了人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價值的空間。”
在尤里奇看來，“找到人，頂上事”這種對于人力資源管理作用的簡單理解，顯然浪費了這個“殺手級”的武器，好比手握牛刀用來殺雞。人力資源管理不僅是要“找人頂事”，對于組織能力的塑造才是更大的目標(biāo)。尤其是在現(xiàn)在這樣一個商業(yè)邏輯快速迭代的時代，“人”可以“頂事”，但不一定產(chǎn)生組織績效(如果“事”的方向錯了)，組織能力才能確保企業(yè)基業(yè)長青。事實上，“人力資源實踐對于組織績效的作用機制”幾乎是人力資源管理中最基礎(chǔ)性的一個研究，但這個研究一直很熱，到現(xiàn)在都還在不斷發(fā)展(我在2010年也在《預(yù)測》這本學(xué)術(shù)期刊上嘗試給出了一個框架，現(xiàn)在看來，仍然比較合理)。
因為人力資源管理的作用太大，所以，需要科班出生的HR以專業(yè)化分工的形式來運作。所以，尤里奇才會質(zhì)疑，查蘭“將人力資源的挑戰(zhàn)簡化為一個結(jié)構(gòu)問題”是否合理，即使是結(jié)構(gòu)問題，又怎么簡單地一分為二?
共識&分歧
兩人的共識是，人力資源管理都應(yīng)該以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。他們的分歧在于對人力資源管理作用的不同認(rèn)識。查蘭認(rèn)為，人力資源管理有作用但作用有限，小團(tuán)隊即可，從業(yè)務(wù)過來的HR更有發(fā)言權(quán)。尤里奇認(rèn)為，人力資源管理的作用很大，且極度專業(yè)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)來設(shè)置，需要大團(tuán)隊，科班出生的HR更有話語權(quán)。
如果我們把打造組織能力看作是人力資源管理在當(dāng)下的第一目標(biāo)(人才和領(lǐng)導(dǎo)力是打造組織能力的前置性條件)，那么，這項任務(wù)需要什么樣的人力資源管理團(tuán)隊呢?