人力資源部不能拆，要進(jìn)一步整合

發(fā)布于：08-12

為什么受傷的總是HR?

身處HR行業(yè)的人本來(lái)就經(jīng)常有那么一點(diǎn)兒自卑情結(jié)，現(xiàn)在，拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《是時(shí)候分拆人力資源部了》更是實(shí)實(shí)在在地?fù)糁辛薍R的傷心處。

 絕 大多數(shù)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)都是以流程為導(dǎo)向的通才，他們精通員工福利、薪酬和勞工關(guān)系方面的專業(yè)知識(shí)，他們專注于敬業(yè)度、授權(quán)激勵(lì)等內(nèi)部事務(wù)以及應(yīng)對(duì)企業(yè)文化 方面的問(wèn)題等等。但是，他們未能將人力資源的工作與現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)需求關(guān)聯(lián)起來(lái)，他們不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，也分析不出員工或整個(gè)組織沒(méi)能達(dá)成企業(yè)業(yè)績(jī) 目標(biāo)的原因。

人的因素：很多HR非常優(yōu)秀，無(wú)法發(fā)揮作用另有原因

HR領(lǐng)導(dǎo)者們確實(shí)陷入了困境。因?yàn)橛刑鄰?fù)雜的HR工作纏住了他們，而這些HR工作經(jīng)常是老套陳舊、沒(méi)有效率的，有的甚至看上去就非常愚蠢。他們所要對(duì)付 的還不止這些，還有過(guò)時(shí)的軟件、基本沒(méi)有得到專業(yè)能力發(fā)展的HR團(tuán)隊(duì)、以及來(lái)自于公司所有人的綿綿不絕的各種抱怨。每當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì) 有人抱怨“我們應(yīng)該繼續(xù)組織更多的培訓(xùn)”或者是“為什么我們不能招到更好的人”，然后，矛頭自然而然地就轉(zhuǎn)向了HR。

負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)公司的不是人力資源部，而是業(yè)務(wù)部門!人力資源部的工作，應(yīng)該是成為人才戰(zhàn)略的“架構(gòu)師”，他們是要對(duì)一線的領(lǐng)導(dǎo)和員工提供支持以使其工作更加有效。大多數(shù)的HR人員都擁有強(qiáng)大的專業(yè)能力，也不乏好創(chuàng)意，但是他們?cè)谳o佐管理層工作時(shí)，經(jīng)常會(huì)感到不太舒服。

問(wèn)題并不在于HR人員是“以流程為導(dǎo)向的通才”。問(wèn)題在于他們并不是總能得到授權(quán)(也可能是由于缺乏必要的技能)來(lái)輔佐領(lǐng)導(dǎo)層，從而真正承擔(dān)起“顧問(wèn)”的角色。

組織的因素：部門應(yīng)該轉(zhuǎn)變定位和工作重心

其次，說(shuō)說(shuō)組織。很多人認(rèn)為他們的人力資源部速度慢效率低，官僚味十足，或者是落在時(shí)代后面等等。好吧，那么請(qǐng)你來(lái)試試管理一個(gè)全球化的HR職能機(jī)構(gòu)，你馬要就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一件多么不容易的事情。

關(guān)于組織的問(wèn)題，或是結(jié)構(gòu)問(wèn)題、或是角色問(wèn)題(可理解為職責(zé))，總歸是其中之一，而現(xiàn)在已經(jīng)有新方法來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源部的優(yōu)化了。我們針對(duì)這一專題已經(jīng)開(kāi)展了3年多的研究，發(fā)現(xiàn)我們正站在HR職能的歷史性轉(zhuǎn)型的早期階段。

傳統(tǒng)的人力資源部對(duì)自身的定位是關(guān)注“提供服務(wù)”的部門，所有的精力集中在優(yōu)化服務(wù)、縮減成本及人員編制以及維持高效率等方面。我們的研究表明，這種思路必須改變。

當(dāng)今的組織飽受大量關(guān)于人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、管理體系一致性、員工敬業(yè)度等方面的問(wèn)題困擾。誠(chéng)然，效率、服務(wù)交付、流程合理化都很重要，但我們的研究顯 示：當(dāng)人力資源部將工作重點(diǎn)聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力技能、管理實(shí)踐【注：此處是指通過(guò)教練式輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方式提升各層管理者的管理能力的各項(xiàng)具體活動(dòng)】以及雇用 及發(fā)展卓越員工這三方面時(shí)，可以將自身的影響力提高四倍之多。因此，HR職能必須明白，自己應(yīng)該是“人才管理顧問(wèn)”，而不是“服務(wù)提供商”。

人力資源部本身的開(kāi)支沒(méi)有多高(通常也就占到薪資總額的1~3%)，所以雖然費(fèi)時(shí)費(fèi)力地提高效率看起來(lái)挺具有誘惑力，但關(guān)注于“如何使人才管理最優(yōu)化”所 獲的效益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于簡(jiǎn)單的提高效率。很多公司的確有不少重復(fù)的、不協(xié)調(diào)的HR事項(xiàng)，這都需要使其合理化。例如，近期我們所接觸的一家公司擁有的事業(yè)部數(shù)量 超過(guò)100個(gè)，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的獨(dú)立招聘人員、HR經(jīng)理及人事專員，但他們之間從不交流。

(涉及到流程時(shí)，人力資源部確實(shí)必須努力使其更加簡(jiǎn)化：有太多的HR程序太費(fèi)時(shí)間、太復(fù)雜。舉例來(lái)說(shuō)，僅有8%的公司認(rèn)為他們的績(jī)效管理流程跟他們所投入 的時(shí)間相比是值得的。如你對(duì)此有興趣，可以延展閱讀一下“Why Simplicity is The Next Big Thing in HR”。)

研究表明：具有高績(jī)效(High-Impact)的人力資源部，會(huì)更關(guān)注外部的優(yōu)秀實(shí)踐(他們會(huì)進(jìn)行調(diào)研、并進(jìn)行對(duì)標(biāo))。同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效的人力資源部必須明白如何使用數(shù)據(jù)。一位CHRO告訴我：“現(xiàn)在，我絕不會(huì)雇用一個(gè)沒(méi)有任何統(tǒng)計(jì)學(xué)背景的HR人員!”

不幸的是，我們發(fā)現(xiàn)人力資源部的運(yùn)作能夠達(dá)到這種高績(jī)效水平的企業(yè)比例不足10%，原因是很多企業(yè)仍然在沿用老式的那種“服務(wù)交付”模型?？梢哉f(shuō)，在許多 方面，正是定位成“服務(wù)中心”這種老式的思維模式大大妨礙了人力資源部的變化，使人力資源部難以成為企業(yè)所需要的那種重要的、充滿自信的“咨詢顧問(wèn)”。

組織結(jié)構(gòu)的因素：查蘭分拆的建議完全錯(cuò)誤

再次，說(shuō)說(shuō)(HR部門的組織)結(jié)構(gòu)。拉姆·查蘭建議將薪酬職能從人力資源部門拆分出來(lái)，置于CFO管轄之下。這根本就不是一個(gè)好主意!

用什么方式對(duì)員工付薪、給他們多少薪酬、如何評(píng)價(jià)他們(績(jī)效管理)、采用何種獎(jiǎng)勵(lì)措施以及接下來(lái)如何決定讓誰(shuí)調(diào)入某個(gè)特定職位，所有這些都是員工生活中與 企業(yè)最相關(guān)的重大問(wèn)題。這些工作絕對(duì)不是“行政性的”。跟人力資源部的其他各項(xiàng)工作一樣，它們是有行政類事務(wù)的局限性——但我們必須從戰(zhàn)略的角度來(lái)思考它 們，將它們視為組織中的整體“人才文化”的構(gòu)成要件。

事實(shí)上，不僅不能分拆，反而需要進(jìn)一步的整合。每一項(xiàng)HR管理實(shí)務(wù)都是與其他的HR實(shí)務(wù)相關(guān)聯(lián)的，所以我們的領(lǐng)導(dǎo)力、管理哲學(xué)與簡(jiǎn)化的流程這三者就不可分割、必須協(xié)同運(yùn)作。

我們有一個(gè)客戶是全球性的制造商，實(shí)施了一個(gè)自上而下的“目標(biāo)管理模型”，注意，這項(xiàng)工作是由CEO直接推動(dòng)的，而不是CHRO。該模型強(qiáng)制每一位員工都 必須制定年度目標(biāo)，而且這個(gè)年度目標(biāo)直接影響其薪酬。然后，在該年度過(guò)了三分之一，即四個(gè)月后，公司經(jīng)營(yíng)遇上一個(gè)極大的問(wèn)題，數(shù)以千計(jì)的員工年度目標(biāo)與短 期目的需要調(diào)整，以使員工的關(guān)注點(diǎn)集中于解決一個(gè)重大的質(zhì)量問(wèn)題。可以看到，即使是由CEO親自推動(dòng)的“目標(biāo)管理”與“按績(jī)效付薪”的模式，也同樣會(huì)遇上 障礙(更不用說(shuō)把它貶為行政性工作放在CFO下面)。

這樣的變革絕不是易事，而我不認(rèn)為有多少業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有足夠的時(shí)間或者耐心來(lái)把它搞定。整日整夜地為這些問(wèn)題焦心的，是HR。

團(tuán)隊(duì)技能的因素：HR最需要提升

第四，說(shuō)說(shuō)HR團(tuán)隊(duì)的技能。請(qǐng)記住，人力資源部的專業(yè)人員，與那些在銷售、客服、IT、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等部門的專業(yè)人員一樣，也是需要獲得持續(xù)訓(xùn)練的。不管你 相信與否，數(shù)據(jù)顯示只有8%的人力資源部能夠獲得針對(duì)本部門員工的專業(yè)化發(fā)展。為什么?因?yàn)樗麄儗?shí)在太忙，要花太多時(shí)間去盡力照顧公司中的所有其他部門的 人。當(dāng)然，人力資源部的專業(yè)人員的“以數(shù)據(jù)為中心”的能力確實(shí)還有欠缺，但請(qǐng)相信，他們正在努力改善這一點(diǎn)。我所拜訪過(guò)的每一個(gè)大型公司的人力資源部，都 已經(jīng)把人才分析擺在重要事項(xiàng)日程表上了。

我并不認(rèn)為人力資源部都是完美無(wú)缺的，但我確實(shí)從我自身作為一名專業(yè)分析師與咨詢顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)中清楚地知道，頂級(jí)的HR領(lǐng)導(dǎo)能夠躋身于組織中的最重要人物之列!當(dāng)他們具有足夠強(qiáng)的專業(yè)能力時(shí)，他們對(duì)幾乎所有重大的經(jīng)營(yíng)決策都能有直接的影響力。

那么，為什么受傷的總是HR?

我們大概都曾有過(guò)與工作效率低下的HR打交道的不愉快經(jīng)歷。不過(guò)，我認(rèn)為根本問(wèn)題是：每一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為自己是管人方面的專家。所以，HR所做的大量工作都被視為是服從性、流程性的，還會(huì)被認(rèn)為對(duì)那些領(lǐng)導(dǎo)真正想做的事情形成“阻礙”。

在現(xiàn)實(shí)中，HR是一項(xiàng)艱難卻又非常重要的工作。HR執(zhí)行官必須處理的事情太多了：人手短缺、勞工關(guān)系、復(fù)雜技術(shù)、多元化及女工權(quán)益問(wèn)題、員工敬業(yè)度、管理 技能(或者說(shuō)是缺少這些技能)、兼并與收購(gòu)以及高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任方面的關(guān)鍵問(wèn)題等等。而如今，比以往任何時(shí)候更甚的是，他們還要監(jiān)控企業(yè)的雇主品牌變 化并努力改善之，要知道在互聯(lián)網(wǎng)上被“廣而告之”實(shí)在是太平常的事了!

人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)們需要在他們的領(lǐng)域內(nèi)成為技術(shù)精湛的專家，如同那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一樣。對(duì)CHRO的甄選應(yīng)當(dāng)非常小心細(xì)致，要晉升到這一職位的候選人應(yīng) 該獲得他人推薦，他們還需要靈活的思考能力。當(dāng)今社會(huì)最成功的那些CHRO們都是具有創(chuàng)新力的問(wèn)題終結(jié)者與變革代理人：他們不僅是“讀書”學(xué)學(xué)理論、實(shí)施 一些標(biāo)準(zhǔn)化的HR程序，他們還有效掌管著我們稱之為“最優(yōu)化人才運(yùn)營(yíng)”的職能。

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