企業(yè)績效考核中存在的幾大誤區(qū)

發(fā)布于：08-22

　　                                           企業(yè)績效考核中存在的幾大誤區(qū)

　　如果績效考核在設計、運行、激勵上存在問題，可能會發(fā)生以下的狀況：

　　（1）追求高績效、卻獎勵做表面文章的人。

　　（2）考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象。

　?。?）鼓勵創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人。

　?。?）鼓勵不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人。

　　（5）按章辦事，卻在處罰堅持原則的人。

　?。?）鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻獎勵不干實事的人。

　　相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數員工想要的結果，但這卻是很多企業(yè)在實施績效考核時存在的真實現(xiàn)象。

　　HR之所以感到“無論如何調整，老板、員工為什么總不滿意”，需看看企業(yè)當下推行的績效考核，有無掉進以下誤區(qū)：

　　誤區(qū)1：與驅動力脫節(jié)

　　經典小故事：從前有只羊，每天干8個小時的活。一天，主人告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10個小時。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。年底到了，主任給它織了件毛衣，告訴它：諾，這是你的獎勵，明年繼續(xù)努力！羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫“績效工資”！

　　考核的價值與其驅動力成正比，沒有利益驅動的考核，很乏力 ！沒有價值衡量的薪酬，很空洞！這是傳統(tǒng)績效與全績效薪酬模式（即KSF/PPV薪酬績效模式）最大的差別。

　　誤區(qū)2：為求全面錯誤拼盤

　　因為以結果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工表現(xiàn)、貢獻的局限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現(xiàn)真正的量化管理，因此為了追求評價衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標（如責任感、敬業(yè)精神、溝通能力等）與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，它們是不可能在同一周期、使用同一評價模式進行考核的。

　　誤區(qū)3：人力資源管理責任專區(qū)

　　現(xiàn)在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責。人力資源部只是績效考核的戰(zhàn)略性推動者與設計者，并不是具體層面的執(zhí)行者。

　　我更傾向于認為，績效考核是企業(yè)一項高端決策問題，是應該由CEO親自主導的一項工作。而企業(yè)所有的崗位都負有不同的責任。

　　績效管理的四大角色分工：

　　企業(yè)老總：績效管理的支持者與推動者；

　　HR經理：績效管理的組織者和咨詢專家；

　　直線經理：績效管理執(zhí)行者與反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；

　　員工：績效管理的主人，擁有并產生績效。

　　誤區(qū)4：績效主義是百病良藥

　　將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結果，全然不顧過程，也是一種績效主義。

　　績效考核并不能解決企業(yè)管理中的所有問題，對于員工心態(tài)，要通過企業(yè)文化、團隊管理來解決。對于基礎性工作，要通過流程構建、制度規(guī)范來解決。

　　誤區(qū)5：忽視員工的參與

　　績效考核涉及目標管理、利益分配，與員工息息相關。只有得到員工認同、參與的績效方案，最后才能促進員工努力達到目標，共享效益成果。利益分配越合理，越透明、越公平，員工的積極性就會越強。

　　誤區(qū)6：追求完美反自困

　　經典小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它就是世界上最珍貴的無價之寶。于是他削去了珍珠表層，但斑點仍在，他又削去了兩層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最后，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。

　　績效考核就是這顆有斑點的珍珠，雖然并不完美，但極富價值。我們也不要試圖讓她完美起來，物極必反，得不償失。

　　績效考核就像發(fā)展的企業(yè)一樣，每一天都在優(yōu)化，每一天都在進步。而績效考核的工具與激勵模型，雖然在企業(yè)某一個發(fā)展時期發(fā)揮了作用，在下一個經營周期，可能逐漸失去原來的價值，要通過優(yōu)化、改進才能繼續(xù)發(fā)揮功效。