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績(jī)效考核指標(biāo)制定容易出錯(cuò)的6大關(guān)鍵點(diǎn)
在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡(jiǎn)潔清晰，當(dāng)時(shí)全國(guó)市場(chǎng)上的七大區(qū)域各自擁有一定的費(fèi)用額度，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)區(qū)域銷售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。
但隨著營(yíng)銷人員隊(duì)伍擴(kuò)大至近百人，總銷銷售額突破3個(gè)億，原有的粗放式績(jī)效考核模型表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如：
為得到年度銷售提成，營(yíng)銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對(duì)渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的工作漠不關(guān)心；
在“包干制”情況下，營(yíng)銷人員權(quán)力過大，企業(yè)對(duì)銷售過程監(jiān)控不足，比如各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào)，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢(shì)；
而且，費(fèi)用支出存在較大浪費(fèi)，比如各區(qū)域?yàn)楸苊赓M(fèi)用出現(xiàn)富余，年底突擊花錢，不重效果，而公司一旦試圖縮減費(fèi)用預(yù)算，各區(qū)域就以銷售下滑為由抵制。
為解決這些實(shí)際問題，該企業(yè)下決心對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行徹底升級(jí)。
他們引入了目標(biāo)管理、360度考核，運(yùn)用平衡計(jì)分法（BSC），采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）等先進(jìn)管理工具，一時(shí)間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實(shí)戰(zhàn)效果卻仍不理想。
雖然銷售有所增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)率不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷人員對(duì)新的考核方式認(rèn)同感很低，報(bào)怨考核脫離實(shí)際。
企業(yè)在分析后認(rèn)為，進(jìn)行精細(xì)化管理的大方向并沒有錯(cuò)，問題很可能是出在操作環(huán)節(jié)，即具體指標(biāo)設(shè)定上。
績(jī)效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標(biāo)體系，問題無非出在兩個(gè)方面：
一是“設(shè)定什么指標(biāo)”
二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”
常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會(huì)體現(xiàn)以下幾種特征
問題一
例如：忽視利潤(rùn)>利潤(rùn)指標(biāo)。
營(yíng)銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤(rùn)
而實(shí)際上，營(yíng)銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤(rùn)，但對(duì)由銷售帶來多少毛利潤(rùn)卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤(rùn)考核指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷人員會(huì)以加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來?yè)Q取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。使企業(yè)得到了“沒有利潤(rùn)的銷量”。
所以，可以不考核凈利潤(rùn)，但考核毛利潤(rùn)是必要的。從這個(gè)角度來講，績(jī)效考核不能缺項(xiàng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。
問題二
與核心指標(biāo)缺失相對(duì)應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績(jī)效考核失去了應(yīng)有的效果。
一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率等。
非核心指標(biāo)則偏重于中長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動(dòng)、售后服務(wù)等品牌拓展等。
前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。
現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。
過程考核指標(biāo)過多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營(yíng)銷人員每個(gè)月光填表就忙得不可開交。
問題三
“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。
企業(yè)所需要的銷售額實(shí)際上是賣到消費(fèi)者手中的“實(shí)銷額”，而不是減少庫(kù)存的“虛擬銷售額”。
當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時(shí)，往往把二者等同起來。營(yíng)銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。
所以，營(yíng)銷人員天天想著不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì)更加明顯。
但是對(duì)銷售增長(zhǎng)并無實(shí)質(zhì)幫助。
問題四
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。
在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。
這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到100%的合格率會(huì)怎樣？生產(chǎn)成本就會(huì)提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。
現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動(dòng)時(shí)，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場(chǎng)地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。
指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過多時(shí)，其完成難度會(huì)大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會(huì)陷入疲于奔命之中。
由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。
問題五
“各級(jí)指標(biāo)脫節(jié)”。
各級(jí)指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。
比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營(yíng)銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個(gè)人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級(jí)指標(biāo)時(shí)，忽略了上一級(jí)的指標(biāo)要求，造成上級(jí)有這項(xiàng)指標(biāo)、下級(jí)卻無人落實(shí)的尷尬局面。
比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營(yíng)銷部門，也考核各個(gè)區(qū)域，卻沒有考核到個(gè)人。
問題六
簡(jiǎn)單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。
現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷人員爭(zhēng)論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，同時(shí)也給營(yíng)銷人員增加一些壓力。而作為弱勢(shì)一方的下級(jí)，為了更有效地對(duì)抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會(huì)提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級(jí)。
比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長(zhǎng)目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級(jí)往往會(huì)咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績(jī)效考核對(duì)下級(jí)的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。